管理学第6章组织PPT课件

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1、第六章 组织 (Organizing),主要学习内容,组织概述 分工和专业化，部门化，管理幅度和管理层次，直线与参谋，集权与分权，授权。 组织结构图，企业集团的架构 组织变革 人力资源配置,第一节 组织概述,一、组织概念 组织（名词）为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织（动词）通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标，而有效地协调工作的过程。,组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。组织结构图.ppt 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的

2、功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。,老财务主管的困境,二、组织设计 组织设计的3个步骤 职务设计与分析；部门划分； 组织结构的形成（横向与纵向）。 组织设计的成果 提供组织结构图；编制职务说明书。 组织设计的依据 战略需要；环境条件； 技术和技术装备；组织规模与发展阶段。,一、劳动分工与专业化 专业化把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动。 专业化的优点 发挥个人的灵巧性；缩短工作时间； 降低培训成本；采用专用设备； 完成复合目标。 过度劳动分工的缺点 工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。,第二节 组织的基本原理,二、部门化 部门化将组织中的活动，按一定的逻辑安

3、排，划分成若干管理单位。 职能部门化 如：财务、生产、营销等部门。 优点可配备该领域的专家；简化培训，便于监管指导；内部活动易协调。 缺点决策缓慢，官僚主义；本位主义 和局部观点；对责任和组织绩效较难检查。,产品部门化 如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。 优点易协调产品大类内的活动；提高了决策速度和有效性；便于业绩测评。 缺点管理成本上升；缺乏对整体的关心。 地区部门化 优点对本市场问题反应迅速灵敏；便于区域性协调；能培养综合管理人才。 缺点管理成本上升；需要有较多综合管理人才。,过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点能获取规模经济效益；充分利用专业技术与技能；简化了培训。 缺点部门

4、间协调困难；质量保证衔接和质量控制困难；只有最高层对整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。,案例分析：上海大学本科教学的组织架构,工厂主管,浇铸部门经理,冲压部门经理,精轧部门经理,检验包装 部门经理,总裁,副总裁 燃料,副总裁 润滑剂,副总裁 化学制品,副总裁 沥青制品,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,三、管理幅度与管理层次 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次 组织中职位等级的数目。 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 影响管理幅度的因素 工作能力，工作条件，工作内容和性质

5、,工作环境等。,扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点有利于缩短组织纵向距离，密切上下级关系；信息纵向流转快，失真可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。 缺点有效监督有难度；若同级缺乏沟通，易形成小团体。,锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确，管理严密；控制有力。 缺点层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策速度慢，组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施 应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走职业化生涯的道路。,四

6、、直线与参谋 直线对组织目标的完成，直接作出贡献的人和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。 （如车间主任） 参谋帮助直线进行工作，向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理） 正确发挥参谋的作用 1,明确直线与参谋各自职权范围和存在价值； 2, 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询权；事先征得同意权；职能职权。 3,直线人员应向参谋人员提供必要的信息。,五、集权与分权 集权决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策

7、的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。 集权和分权的利弊分析 影响集权和分权的因素 工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。,六、授权 授权管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权。 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。 授权三要素（职责、职权、责任） 授权的一般原则 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。,七、正式组织与非正式组织 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效

8、率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准； 维系非正式组织，主要为感情因素； 有效利用非正式组织 1, 认识非正式组织存在的客观性和必要性； 2, 引导非正式组织提供积极的贡献。,一、典型的组织结构类型（6种）,第三节 组织结构类型,1，直线型,经理,功能 1,功能 2,功能 3,功能 4,功能 5,适用于业务稳定的小型企业。 决策权集中在主或经理手中。 反应迅速，灵活，责任明确，成本低。,2，直线职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,适用于大中型企业 两套系统：直线系

9、统与参谋系统。 优点：组织稳定性高 缺点：职能部门之间可能出现矛盾和不协调。,3，职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,职能部门在业务范围内，有权对直线部门下指令。 优点： 发挥职能部门的专业管理作用。 缺点： 多头指挥。,4，产品事业部型,职能部门1,总裁,职能部门1,事业部 1,事业部 2,事业部 3,适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。 优点各事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。 缺点资源重复配置，管理成本高。,5，矩阵型,部门1,部门2,部门3,项目1,项目2,项目3,总裁,适用于房地产经营和设计咨询机构。 优点

10、： 组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。 缺点： 组织关系较复杂,6，网络结构,经理小组,独立的 研发机构,广告代理,制造工厂,代理 销售商,采用业务外包形式的一种组织架构 比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应 大型或小型组织均可采用网络结构,第四节 企业集团的组织架构,一、企业集团的特征,由若干独立的企业组成； 具有多层次的组织结构；,集团公司,控股公司,参股公司,契约合作,核心,紧密层,半紧密层,松散层,有一定资产纽带联系； 有强有力的核心集团公司 举例： （集团）有限公司,二、企业集团的管理模式,集权式,分权式,管理式,集团公司总部 负责资产经营 和生

11、产经营,集团公司总部 负责资产经营 和生产规划,集团公司总部 负责资产经营,集团 公司,控股 公司,参股 公司,集团公司的权利（出资者的所有权） 子公司的权利（经营权）,三、分公司与子公司,四、企业集团内部的集权与分权,分公司 分支机构，无独立名称，无独立公司章程，非独立纳税单位，不能独立对外借款和担保，。 子公司 独立法人，有独立名称，有公司章程，有公司投资者，独立纳税单位，可以独立对外借款和担保，。,第五节 组织变革,一、组织变革,组织变革概念 通过组织内部的结构调整，以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化，或企业外部环境变化的需要。 组织变革的目标 改善激励，加强内部协作，提高工作效率

12、，降低成本，加强对市场的应变能力。,二、环境与组织变革,环境复杂性,环境易变性,简单,复杂,多变,稳定,动态环境 在动态环境下，组织变革任务较繁重,大众 日用品,服饰 化妆品,飞机，高科技产品,一般机械，设备，工具类产品,经营战略组织结构 单一经营直线职能型，职能型 基于项目的经营活动矩阵型 快速应变的经营活动网络型 副产品型多种经营附有单独核算单位的 直线职能型，职能型 相关型多种经营产品事业部制 非相关型多种经营子公司制 相连型多种经营混合结构制,三、企业战略与组织变革,组织变革的类型 革命性变革常以独裁式的变革方式出现。 渐进型变革逐步演变的方式，进展缓慢。 计划型变革自上而下地、有系统

13、地研究问题， 制定方案，有计划有目标的变革。 组织变革的阻力及其克服 阻力来源心理、经济和组织原因。 阻力克服教育、沟通、提高参与性、培训、 奖惩结合、运用群体动力等。,四、组织变革的类型和阻力克服,勒温K. Lewin三阶段模式 解冻改变结冻。 卡斯特E. Kast模式（6项变革步骤） 对组织的反省和批评；察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革； 反馈。 吉普森J. L Gibsun计划性模式（9个步骤）,四、组织变革的过程模式,五、帕金森现象,第六节 人力资源配置与管理,一、人力资源配置的目标,把合适的人放到合适的岗位上去； 实现组织个人之间的双赢。,天赋能力,工作热情,组织需要

14、,就业机会均等 同工同酬，禁止就业歧视，残疾人就业法，隐私权法，测谎器保护法，协助退伍和转业军人就业，禁止歧视怀孕妇女。 安全健康的就业条件。 公平的补偿标准和集体谈判权利。,二、人力资源管理的法律约束,三、人力资源管理的流程,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,聘用,定向,培训,能干的员工队伍,考核,职业发展,杰出员工,良好劳资关系,四、人力资源规划,动态规划,职务说明,公司 劳动力,进入,退出,增设业务,正常补充,替补缺勤,退休,解聘,离职,死亡,待聘,招回,部门： 职务：职级： 岗位责任： 学历要求：工作经验： 工作技能：工作环境： 设备：工作地点： 工资与福利 备注：,人力资源的6 种来源

15、 职工介绍，广告招聘，职业介绍所， 猎头公司，教育部门，网上招聘。 来源用途 甄选的手段 申请表；笔试（智商,悟性,能力,兴趣）； 面试；绩效模拟测试（测评中心）； 工作抽样；履历调查；体格检查等。,五、人力资源的获取,选聘管理人员的途径 从组织内部提升（内升制） 优点：有利于鼓舞士气、调动积极性；有利于对选聘对象的全面了解； 有利于被聘者迅速地开展工作。 缺点：有可能打击未被提升者的积极性；容易造成近亲繁殖现象。 从组织外部招聘（外求制） 优缺点？ 内升制和外求制的适用场合,企业的人才模型,人才能力模型（美国福特公司）,领导,工作是否杰出,人是否杰出,工作,人,知识/经验 工作熟悉度 业务敏锐度,技能 思维清楚 善于沟通,性格 勇气 创新精神,人格 正直 团队精神,人才成长道路（福特公司） 1，在攻读学士学位阶段，到福特公司实习； 2，毕业后到福特公司工作； 3，工作杰出，由公司派出学习MBA； 4，硕士毕业后，返回公司工作； 5，工作业绩突出； 6，派出海外，轮岗培训； 6，晋升为福特公司的远东地区主管 （年龄：30岁）。,彼得原理 传统的