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1、第六章 组织 (Organizing),主要学习内容,组织概述 分工和专业化,部门化,管理幅度和管理层次,直线与参谋,集权与分权,授权。 组织结构图,企业集团的架构 组织变革 人力资源配置,第一节 组织概述,一、组织概念 组织(名词)为了实现共同的目标而形成的协调行动的有机整体。 组织(动词)通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系,使人们为实现组织的目标,而有效地协调工作的过程。,组织工作的任务组织设计与组织协调。 组织设计根据组织目标及工作的需要,确定各个部门及其成员的职责范围,确定组织结构。组织结构图.ppt 组织协调确定组织内各个部门及其成员之间的关系,使之坚持分工合作,发挥各自的
2、功能,激励全体成员为实现组织目标而努力。,老财务主管的困境,二、组织设计 组织设计的3个步骤 职务设计与分析;部门划分; 组织结构的形成(横向与纵向)。 组织设计的成果 提供组织结构图;编制职务说明书。 组织设计的依据 战略需要;环境条件; 技术和技术装备;组织规模与发展阶段。,一、劳动分工与专业化 专业化把组织的任务分解成若干更小的组成部分,个人专门从事某一部分的活动。 专业化的优点 发挥个人的灵巧性;缩短工作时间; 降低培训成本;采用专用设备; 完成复合目标。 过度劳动分工的缺点 工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。,第二节 组织的基本原理,二、部门化 部门化将组织中的活动,按一定的逻辑安
3、排,划分成若干管理单位。 职能部门化 如:财务、生产、营销等部门。 优点可配备该领域的专家;简化培训,便于监管指导;内部活动易协调。 缺点决策缓慢,官僚主义;本位主义 和局部观点;对责任和组织绩效较难检查。,产品部门化 如,按产品大类、SBU战略业务单位划分。 优点易协调产品大类内的活动;提高了决策速度和有效性;便于业绩测评。 缺点管理成本上升;缺乏对整体的关心。 地区部门化 优点对本市场问题反应迅速灵敏;便于区域性协调;能培养综合管理人才。 缺点管理成本上升;需要有较多综合管理人才。,过程部门化 如,按生产过程划分部门。 优点能获取规模经济效益;充分利用专业技术与技能;简化了培训。 缺点部门
4、间协调困难;质量保证衔接和质量控制困难;只有最高层对整体效益负责。 用户部门化 如,商业信贷、农业信贷、个人信贷等。,案例分析:上海大学本科教学的组织架构,工厂主管,浇铸部门经理,冲压部门经理,精轧部门经理,检验包装 部门经理,总裁,副总裁 燃料,副总裁 润滑剂,副总裁 化学制品,副总裁 沥青制品,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,计划,制造,供应,分销,三、管理幅度与管理层次 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。 管理层次 组织中职位等级的数目。 两者关系 在组织规模给定的条件下,成反比关系。 影响管理幅度的因素 工作能力,工作条件,工作内容和性质
5、,工作环境等。,扁平化和锥型组织结构 扁平化组织结构采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构。 优点有利于缩短组织纵向距离,密切上下级关系;信息纵向流转快,失真可能性较小;管理费用低;管理者有较大的自主权、积极性和满意度;能改善决策速度和组织应变能力。 缺点有效监督有难度;若同级缺乏沟通,易形成小团体。,锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构。 优点 分工明确,管理严密;控制有力。 缺点层次过多,信息传递易失真;不易调动下级的积极性;计划体系复杂;管理费用大;决策速度慢,组织应变能力弱。 采用扁平化组织结构的相关管理措施 应进行管理者职业化定位,鼓励管理者走职业化生涯的道路。,四
6、、直线与参谋 直线对组织目标的完成,直接作出贡献的人和部门,授予直线人员的是决策和行动的权力。 (如车间主任) 参谋帮助直线进行工作,向直线提供协助服务和咨询活动的人和部门,授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 (如人事部经理) 正确发挥参谋的作用 1,明确直线与参谋各自职权范围和存在价值; 2, 授予参谋必要权力:如参谋权;事先咨询权;事先征得同意权;职能职权。 3,直线人员应向参谋人员提供必要的信息。,五、集权与分权 集权决策权集中在上级,下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。 分权上级将决策权分配给下级部门和机构使其能够自主解决问题。 考察分权程度的指标(戴尔指标): 下级决策
7、的幅度;下级决策的频度; 下级决策的重要性;对下级决策的控制程度。 集权和分权的利弊分析 影响集权和分权的因素 工作重要性;方针的统一性;经营规模; 工作性质(流动,变化);企业外部环境等。,六、授权 授权管理者将其权力的一部分授予下属,使下属在一定的监督之下,拥有相当的行动自主权。 授权的意义 1,严密组织结构,改善组织关系; 2,减轻高层管理人员的负担; 3,发挥下属专长,培养人才; 4,提高下属积极性,增进效率。 授权三要素(职责、职权、责任) 授权的一般原则 责权对等;统一命令;等级链;责任不能委派。,七、正式组织与非正式组织 正式组织(正规的组织架构和部门) 正式组织的活动以成本和效
8、率为主要标准; 维系正式组织,主要为理性和原则。 非正式组织(小团体、同乡会等) 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准; 维系非正式组织,主要为感情因素; 有效利用非正式组织 1, 认识非正式组织存在的客观性和必要性; 2, 引导非正式组织提供积极的贡献。,一、典型的组织结构类型(6种),第三节 组织结构类型,1,直线型,经理,功能 1,功能 2,功能 3,功能 4,功能 5,适用于业务稳定的小型企业。 决策权集中在主或经理手中。 反应迅速,灵活,责任明确,成本低。,2,直线职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,适用于大中型企业 两套系统:直线系
9、统与参谋系统。 优点:组织稳定性高 缺点:职能部门之间可能出现矛盾和不协调。,3,职能型,总裁,职能 1,职能 2,直线 1,直线 2,直线 3,直线 4,直线 5,职能部门在业务范围内,有权对直线部门下指令。 优点: 发挥职能部门的专业管理作用。 缺点: 多头指挥。,4,产品事业部型,职能部门1,总裁,职能部门1,事业部 1,事业部 2,事业部 3,适用于产品多样化和多元化经营的大型企业。 优点各事业部独立核算,有相对独立的利益和自主权,适应性和稳定性强。 缺点资源重复配置,管理成本高。,5,矩阵型,部门1,部门2,部门3,项目1,项目2,项目3,总裁,适用于房地产经营和设计咨询机构。 优点
10、: 组织结构有很强的柔性,机动性和适应性。 缺点: 组织关系较复杂,6,网络结构,经理小组,独立的 研发机构,广告代理,制造工厂,代理 销售商,采用业务外包形式的一种组织架构 比较适用于玩具和服装制造业,它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应 大型或小型组织均可采用网络结构,第四节 企业集团的组织架构,一、企业集团的特征,由若干独立的企业组成; 具有多层次的组织结构;,集团公司,控股公司,参股公司,契约合作,核心,紧密层,半紧密层,松散层,有一定资产纽带联系; 有强有力的核心集团公司 举例: (集团)有限公司,二、企业集团的管理模式,集权式,分权式,管理式,集团公司总部 负责资产经营 和生
11、产经营,集团公司总部 负责资产经营 和生产规划,集团公司总部 负责资产经营,集团 公司,控股 公司,参股 公司,集团公司的权利(出资者的所有权) 子公司的权利(经营权),三、分公司与子公司,四、企业集团内部的集权与分权,分公司 分支机构,无独立名称,无独立公司章程,非独立纳税单位,不能独立对外借款和担保,。 子公司 独立法人,有独立名称,有公司章程,有公司投资者,独立纳税单位,可以独立对外借款和担保,。,第五节 组织变革,一、组织变革,组织变革概念 通过组织内部的结构调整,以适应企业内部战略、规模、技术等因素变化,或企业外部环境变化的需要。 组织变革的目标 改善激励,加强内部协作,提高工作效率
12、,降低成本,加强对市场的应变能力。,二、环境与组织变革,环境复杂性,环境易变性,简单,复杂,多变,稳定,动态环境 在动态环境下,组织变革任务较繁重,大众 日用品,服饰 化妆品,飞机,高科技产品,一般机械,设备,工具类产品,经营战略组织结构 单一经营直线职能型,职能型 基于项目的经营活动矩阵型 快速应变的经营活动网络型 副产品型多种经营附有单独核算单位的 直线职能型,职能型 相关型多种经营产品事业部制 非相关型多种经营子公司制 相连型多种经营混合结构制,三、企业战略与组织变革,组织变革的类型 革命性变革常以独裁式的变革方式出现。 渐进型变革逐步演变的方式,进展缓慢。 计划型变革自上而下地、有系统
13、地研究问题, 制定方案,有计划有目标的变革。 组织变革的阻力及其克服 阻力来源心理、经济和组织原因。 阻力克服教育、沟通、提高参与性、培训、 奖惩结合、运用群体动力等。,四、组织变革的类型和阻力克服,勒温K. Lewin三阶段模式 解冻改变结冻。 卡斯特E. Kast模式(6项变革步骤) 对组织的反省和批评;察觉问题;辨明问题;探寻解决问题的方法;实行变革; 反馈。 吉普森J. L Gibsun计划性模式(9个步骤),四、组织变革的过程模式,五、帕金森现象,第六节 人力资源配置与管理,一、人力资源配置的目标,把合适的人放到合适的岗位上去; 实现组织个人之间的双赢。,天赋能力,工作热情,组织需要
14、,就业机会均等 同工同酬,禁止就业歧视,残疾人就业法,隐私权法,测谎器保护法,协助退伍和转业军人就业,禁止歧视怀孕妇女。 安全健康的就业条件。 公平的补偿标准和集体谈判权利。,二、人力资源管理的法律约束,三、人力资源管理的流程,人力资源规划,招聘,解聘,甄选,聘用,定向,培训,能干的员工队伍,考核,职业发展,杰出员工,良好劳资关系,四、人力资源规划,动态规划,职务说明,公司 劳动力,进入,退出,增设业务,正常补充,替补缺勤,退休,解聘,离职,死亡,待聘,招回,部门: 职务:职级: 岗位责任: 学历要求:工作经验: 工作技能:工作环境: 设备:工作地点: 工资与福利 备注:,人力资源的6 种来源
15、 职工介绍,广告招聘,职业介绍所, 猎头公司,教育部门,网上招聘。 来源用途 甄选的手段 申请表;笔试(智商,悟性,能力,兴趣); 面试;绩效模拟测试(测评中心); 工作抽样;履历调查;体格检查等。,五、人力资源的获取,选聘管理人员的途径 从组织内部提升(内升制) 优点:有利于鼓舞士气、调动积极性;有利于对选聘对象的全面了解; 有利于被聘者迅速地开展工作。 缺点:有可能打击未被提升者的积极性;容易造成近亲繁殖现象。 从组织外部招聘(外求制) 优缺点? 内升制和外求制的适用场合,企业的人才模型,人才能力模型(美国福特公司),领导,工作是否杰出,人是否杰出,工作,人,知识/经验 工作熟悉度 业务敏锐度,技能 思维清楚 善于沟通,性格 勇气 创新精神,人格 正直 团队精神,人才成长道路(福特公司) 1,在攻读学士学位阶段,到福特公司实习; 2,毕业后到福特公司工作; 3,工作杰出,由公司派出学习MBA; 4,硕士毕业后,返回公司工作; 5,工作业绩突出; 6,派出海外,轮岗培训; 6,晋升为福特公司的远东地区主管 (年龄:30岁)。,彼得原理 传统的