战略人力资源开发与管理

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1、战略人力资源开发与管理,问题 的提出（官话）,1、组织人力资源管理如何支撑组织的可持续发 展，它与组织的持续竞争优势是什么关系？ 2、为什么要基于战略来思考组织的人力资源管理 问题？ 3、如何基于战略对人力资源进行 系统整合和管理？,彼得德鲁克： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败。是人在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,I、人力资源管理与可持续发展,II、人力资源管理与持续竞争优势,人力资源战略制定,组织战略目标,持续竞争优势,人力资源规划 工作分析 员工招聘 员工培训 绩效考评激励 员工内部管理 薪酬

2、福利 人力资源保护 人力资源管理诊断,实施,实现,获取,人力资源战略与组织竞争优势,人力资源管理与持续竞争优势（续）,人力资源战略的难以模仿性： 一 竞争者很少能深入接触某个组织的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿; 二 即使组织的人力资源战略清晰可见也难以模仿： 1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联、互为因果的有机系统； 2、人力资源战略必须与该组织员工状况相吻合。,討論（白话）,很多企業的人力資源管理部門得不到應有的重視，無法獲得其應有的地位，原因都有哪些？ HR部门和人员如何做才不会被老板骂为米虫？,人力資源管理的日常工作與組織的戰略關聯度不大。 注意力在操作層面上，卻對

3、為什麽要做、誰做以及什麽人適合做卻很少考慮。 因為缺乏統一的規劃，人力資源部門花很多時閒做高層認爲價值不大的事情 對組織業務了解不夠，知識技能單一 缺乏強有力的執行,HR不被当作米虫的解决办法,从成本中心的角色转化为利润中心,主动出击，了解客户需求,一个人在别人遇到问题时被想到，就是他的价值的体现。 主动出击：走出去看一下自己的内部客户需要什么，他们每天都在干什么，自己在哪些方面可以给他们支持等。 案例：某公司在做一个产品的销售的时候，量总是上不去，而且人员的流动量非常大。流动最快的是上午报到下午就辞职啦，因为被工作的压力吓跑了。这时，HR部门介入了，成立专案,针对需求设计HRMS（续前案例）

4、,重新设计培训课程：增强与客户的沟通技巧和对产品的介绍，突出产品的优势培训。 与销售部门一起设计新的销售目标 针对新的目标重新设计薪酬福利系统 队伍稳定了，量逐渐上升。这就是HR部门价值的体现。老板和其他部门就会慢慢记住：HR介入商业运作，提高了商业运作的效率（就像IE服务团支援群创一样，人资总处什么时候被要求去事业群支援的时候，米虫的帽子也就是说没有了）。,发挥影响力、专业的手段，为企业创造无形的利润或价值,一个吸引员工、使员工愿意在企业服务的企业文化 激发员工最大限度地发挥出自己的潜能，为企业创造价值 好的薪酬体系：发现、选择企业中关键的职位-如何将有限的资源很有效地用在这些人身上。,改变

5、组织中人的观念,HR部门要做HRM理念的传播者，利用各种各样有效的培训方式、经常性的沟通来传播这些观念。,成为直线部门主管的倾听者,一个好的倾听者，不是被动地听，而是主动挖掘直线部门主管话里的信息。 对于做人力资源计划很有帮助 了解这些主管的特点、风格。招聘的时候可以帮助把握应聘者的风格，判断应聘者是否可以和他的老板相匹配，是否可以和周围的团队合得来，是否可以和公司的文化相匹配。,III、 战略人力资源管理,战略人力资源管理内涵 基于战略的人力资源管理 SHRM五因素分析 SHRM制定的方法和程序 基于战略的人力资源运行系统 SHRM的最新发展,一战略人力资源管理内涵,“有规划的人力资源使用模

6、式 以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动”。“人力资源管理已被看成是组织的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定过程中，并且负责通过制定和调整人力资源管理规划来帮助完成组织战略的贯彻和执行工作”。 组织的人力资源管理政策和实践与组织的战略、技术和经营环境相互结合。 组织战略导向型的人力资源管理不同的战略应采取不同的人力资源管理，不同的战略发展阶段应采取不同的人力资源管理，还要考虑组织的战略环境和文化。,（续一）,双向的结合 人力资源管理政策的制定要受到组织战略、技术和经营环境的制约。 组织的人力资源体系也是组织战略选择和技术选择的一个限制条件。,（续二） 人事管理、传统人力资源管理、战略性人力

7、资源管理的比较（一）,（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）,人事管理与人力资源管理的区别,成本,被动反应型,非生产、 非效益部门,执行层,“进、管、出”,以事为核心,资源,主动开发型,直接带来效益和效率 的生产与效益部门,决策层,工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等,以人为中心,管理价值,管理活动,部门性质,管理地位,管理焦点,管理功能,人事管理,人力资源管理,惠普公司的人力资源使命与目的,促进、衡量和提高管理、协作的质量； 帮助组织战略的达成，有利于促进与公司基本价值观相一致的变革 加快在公司内个人和组织的学习速度 与人有关的流程,

8、二基于战略的人力资源管理 战略性人力资源管理模型,人力资源管理在战略管理过程的作用,使命：对组织存在的理由进行描述。界定组织服务的对象。它伴随着组织远景及价值观说明。 目标：组织在中长期所希望取得的成就，表明使命是如何被付诸实施的。 外部分析:是与人联系在一起的，组织不仅为顾客而竞争，而且为获取高素质员工而竞争。要求人力资源部门密切关注外部环境。 与人有关的机会与威胁：潜在的员工短缺；竞争对手的工资水平；对人员聘用影响的法律与政策。 内部分析：如果不考虑自己员工的优势与劣势，可能会导致没有能力去实现战略。例如一家企业试图想通过科技进步来降低成本战略，但发现25的员工实际是初中文化程度。,人力资

9、源管理在战略管理过程的作用,人力资源管理战略的常见类型,战略性人力资源管理,组织绩效,战略性人力资源管理：有计划的人力资源使用模式以及旨在 使组织能够实现其目标的各种活动。,会不会？,愿不愿意？,容不容许？,员工思维模式,员工能力,员工治理方式,组织能力,组织能力,不同人力资源战略下的组织能力分析,组织的核心能力 组织自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源与组织核心能力,人力资源管理的产出应是： 获取、培育、强化与维持组织赢得竞争优势所需要的核心能力,人力资源的独特性成为组织重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 组织特殊的人力资本是稀

10、缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是组织获取临时性竞争优 势的资源。） 认同组织文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,竞争优势的基本观点 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证组织能参加到市场竞争之中，但不能保证组织一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在：速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,人力资源管理在提供战略性竞争优势方面所扮演的角色,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了

11、尽最大可能利用这些组织能力，管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。 预定战略：“将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数组织都是属于此战略。人力资源管理重点放在在战略形成过程中为高管提供与人有关的经营问题；在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。 应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一系列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。,构造学习

12、型组织：通过对组织环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使组织处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理建立一个储备充分的人力资本库，保障组织适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。 详细内容可以参见学习型企业创建路线图,思考一下,1、与组织竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？ 2、人力资源管理在组织获取竞争优势中，应该扮演什么样的职能和角色？ 3、新经济时代对人力资源管理提出何种要求？,人的因素：与组织竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对组织成功和获取竞争优势的意义,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就

13、业安全感 招聘时的挑选 高工资 奖励 员工所有权 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计,培训和技能开发 工作轮换、工作扩大化和工作丰富化 平等主义 缩小工资差别 内部晋升 测评,有挑战性的工作,能从工作中学到东西, 公司能不断给员工一些新的工作, 包括工作的扩展、转换、提升，以及参加一些跨项目、跨部门的工作等，使员工在工作中不断地学习，能提供一些员工在将来的工作中需要的技能的培训。,人力资源战略与组织竞争战略间的匹配,战略人力资源管理制定的程序,战略分析： 1、外部环境分析 2、内部条件分析,战略制定： 1、设定战略目标 2、建立实施计划,战略实施： 1、人力资源开发 2、人力资源管理,战略

14、评价： 1、战略效果评价 2、实施过程反馈,人力资源战略管理程序,人力资源战略分析,外部分析：宏观经济形势及其发展趋势、产业竞争强度与盈利潜力及其演变方向、科学技术发展的现状与速度、企业的市场竞争地位、竞争对手的现状及其竞争行动评估、可能的潜在进入者的分析及现有的替代品生产者的动态，等等。 内部分析：企业经营使命与目标、资源与能力状况、企业文化及其特点、企业员工的心理状况及其对未来的期望、等等。,人力资源战略制定,如何制定人力资源战略？ 1、确定人力资源战略的总体目标。总体目标是根据企业的发展战略目标、人力资源现状与趋势、员工的期望与理想综合确定。 2、总体目标确定后，层层分解和落实到子公司、

15、部门和个人。 3、人力资源战略的实施计划。它回答如何完成、何时完成人力资源战略两个问题。 4、实施保障计划，是人力资源战略实施的保障。它对人力资源战略的实施从政策上、资源上、管理模式上、企业发展上、时间上、技术上等方面提供必要的条件。 5、战略平衡，指人力资源战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。,人力资源战略实施（一）,员工的选拔 1、信度与效度 信度意味着不管是一种测试还是一种面试，使用该程序与重复该程序所获得的两次结果大致相同。 效度是指程序预测出它应该预测出的内容。对于选拔程序来说，这就意味着，其测试或者是面试能够预测出应聘者在其申请的工作岗位上的绩效。与选拔相关的效度有

16、几种形式：可预测性效度、同时性效度、内容效度。,员工的选拔（续一）,2、工作分析 工作分析是在选拔开始前通过识别完成一项工作所必需的知识、技能、能力及其他要求为做好良好的选拔而打下基础。 有两种方法可以为工作分析收集信息：一个是访问工作承担者以及他们的主管；另一个是使用任务清单问卷来了解情况。还有一个系统可以用于工作分析，它以岗位分析问卷的形式出现。,员工的选拔（续二）,3、面试 改善面试的几点建议： 把面试所要评估的维度限于对该岗位非常重要的技能、能力和知识上。 对面试官在面试前通过察看应聘者的申请书而掌握的信息量加以限制。通过限制这种信息，使面试继续成为一个独立的预测因子，避免了面试官通过其他渠道预先获得信息而产生偏见。 使用专门的面试小组，同时由多位面试官参与，有助于改善可预见性的效度。,员工的选拔（续三）,4、行为性面试、测试和评估中心 行为性面试中也许要求候选者描述一下，在过去他是怎么应付某个特殊情况的。通过询问应聘者