百威啤酒绩效评估及发展计划手册(1)

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1、百威啤酒绩效评估及发展 计划手册 百威啤酒绩效评估及发展 计划手册 百威（武汉）国际啤酒 XX 公司 BudweiserWuhanInternationalBrewingCo.,Ltd. 绩效评估及发展计划手册 目录目录 壹、绩效评估和发展计划指南简介 3壹、绩效评估和发展计划指南简介 3 二、员工发展角色 10二、员工发展角色 10 三、核心能力模型 12三、核心能力模型 12 12 项核心能力定义 12 12 项核心能力定义 13 四、发展因素和时间 14四、发展因素和时间 14 五、绩效评估简介 16五、绩效评估简介 16 绩效评估表使用说明 17 六、发展计划简介 21六、发展计划简介

2、 21 发展计划表使用说明 22 填写发展计划的起始、终止时间 22 发展计划中的角色和技巧 24 七、核心能力模型 26七、核心能力模型 26 核心能力模型：员工 27 1、以业务为中心 29 2、以结果为导向 30 3、以客户为中心 31 4、创造力和变化 32 5、分析和计划 33 6、技术/职能专业化 34 7、沟通 35 8、重视他人的价值 36 9、追求发展 37 10、职业化 38 11、影响力 39 12、团队合作 40 核心能力模型：主管/专业人员 41 1、以业务为中心 44 2、以结果为导向 45 3、以客户为中心 46 4、创造力和变化 47 5、分析和计划 48 6、

3、技术/职能专业化 49 7、沟通 50 8、重视他人的价值 51 9、追求发展 52 10、职业化 53 核心能力模型：经理 56 1、以业务为中心 58 2、以结果为导向 59 3、以客户为中心 60 4、创造力和变化 61 5、分析和计划 62 6、技术/职能专业化 63 7、沟通 64 8、重视他人的价值 65 9、追求发展 66 10、职业化 67 11、影响力 68 12、团队合作 69 员工发展理念 作为壹个企业作为壹个企业作为壹个企业，我们有我们有我们有 责任使员工获得个人责任使员工获得个人责任使员工获得个人 成长和发展成长和发展成长和发展。受过系统受过系统受过系统 培训且能自我

4、激励的培训且能自我激励的培训且能自我激励的 员工是我们最宝贵的员工是我们最宝贵的员工是我们最宝贵的 资产资产资产。业务环境的变化业务环境的变化业务环境的变化 性要求我们不断发展性要求我们不断发展性要求我们不断发展 不论我们是于同不论我们是于同不论我们是于同 壹工作岗位仍是调换壹工作岗位仍是调换壹工作岗位仍是调换 到新职位到新职位到新职位。 员工的能力员工的能力员工的能力、 经验经验经验、多元化和敬业精多元化和敬业精多元化和敬业精 神对我们的成功至关神对我们的成功至关神对我们的成功至关 重要。重要。重要。 绩效评估和发展计划绩效评估和发展计划绩效评估和发展计划 指南简介指南简介指南简介 这本指南

5、特别强调绩效评估和个人发展计划对所有员工的重要性。 绩效评估及发展计划指南： 2001 年 8 月最新修改 代替了 2000 年版绿色封面的绩效反馈及发展计划指南 由安海斯-布希大学编订而成 于以下情形能够使用本指南： 准备半年/年度绩效评估面谈 制定、实施符合业务需要的个人发展计划 我们希望本指南能成为您理解以下内容的有效资源： 员工发展理念 为支持发展，公司、经理/主管和员工各自的角色 核心能力模型 请致电人力资源部（2169）垂询以下内容： 本指南内容 绩效评估程序 制定发展计划 需要其它资源和工具 员工发展角色员工发展角色员工发展角色 对我们的人力资产的开发是员工、他/她的主管以及公司

6、的共同责任。这种伙伴关系能 够做如下描述： 员工本人对计划和管理自己的发展负有基本责任，包括了解自己的优势、发展需要、 技能和目标。员工必须主动寻找发展机会，提高绩效水平，推销自己的技巧和能力。事业的 发展程度取决于个人学习新技能和适应高度变化的工作环境的灵活性的能力、意愿。发展对 于任何员工均很重要，而不仅仅是针对那些有志于事业发展的员工。致力于成长和持续发展 的员工将为公司增加价值且保持未来竞争力。 经理/主管有责任推动下属员工的发展。经理/主管应通过为员工创造和利用从事更具 挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。经理/主管同时也扮演 着教练的重要角色，通过提供反馈来

7、明确发展需求，使发展目标和业务目标相匹配，消除实 施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。 公司有责任创造壹个支持员工发展的环境。为实现真正的发展，员工必须感到能够尝 试新方法、不断创新和冒险。公司也必须提供必要的工具、资源（如本指南 ） 、培训和以 A-B 核心能力模型为基础的绩效评估和发展体系等来支持发展过程。 员工 核心能力模型核心能力模型核心能力模型 通过人力资源获得竞争优势： 用以支持公司实现业务目标 包括 12 项核心能力 以此为基础，通过员工个人的成功推动公司成功 指引员工整个职业生涯的发展 全公司统壹使用（部分子公司或分支机构可根据实际情况会增加能力项） 由公司各层员工组成

8、的任务小组编制完成，旨于帮助公司创造更美好的未来 从 19 页开始，本指南将按员工、主管/专业人员和经理三类人员分别对 12 项核心 能力逐壹加以定义和举例。每壹项能力的描述后仍附有发展此项能力的行动。 员工和企业的成功员工和企业的成功员工和企业的成功员工和企业的成功 核心能力核心能力核心能力核心能力在在在在A-BA-BA-B取得成功的要素：取得成功的要素：取得成功的要素：取得成功的要素： 知识、技巧、能力和态度知识、技巧、能力和态度知识、技巧、能力和态度知识、技巧、能力和态度 12 项核心能力定义12 项核心能力定义 获得竞争优势 以业务为中心 ： 于制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行

9、业、 经济趋势等因素。 以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。 以客户为中心：积极跟踪、预测客户要求，且做出适当反应。 创造力和适应变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动且拥护变化。 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。 技术/职能专业化：于工作中善于运用、提高且和他人分享自己的工作知识和技巧。 通过人力资源获得成功 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，且积极和他人交换想法。 尊重人：尊重且积极利用员工的特点，最大程度地促进公司的成功和员工个人发展。 追求发展：发展自己和他人的能力，更好地适应组织的要求。 职业化：于任何时候均能表现得诚实、正直和

10、冷静。 影响力：运用适当的方法和策略赢得他人的支持和承诺，从而实现组织目标。 团队合作：积极支持团队工作和目标。 发展因素和时间发展因素和时间发展因素和时间 因素 绩效管理的以下俩个因素必须由经理/主管和员工必须合作完成。这俩个因素是： 绩效评估 发展计划 时间 即使绩效评估和发展计划可能分别进行面谈，它们也是相辅相成的。以下图形反映了绩效评 估和发展计划于半年/壹年中如何相互关联进行。 1 1 1 季度季度季度季度/ / /第第第第 1 1 1 个月个月个月个月 2 2 2 季度季度季度季度/ / /第第第第 2 2 2、3 3 3 个月个月个月个月 3 3 3 季度季度季度季度/ / /第

11、第第第 4 4 4、5 5 5 个月个月个月个月 4 4 4 季度季度季度季度/ / /第第第第 6 6 6 个月个月个月个月 正式发展计划面谈正式发展计划面谈正式发展计划面谈正式发展计划面谈 检查绩效检查绩效检查绩效检查绩效 继续实施发展计划继续实施发展计划继续实施发展计划继续实施发展计划 检检检检查查查查绩绩绩绩效效效效和和和和 发展进程发展进程发展进程发展进程 用用用用收收收收集集集集的的的的信信信信息息息息 制定预算制定预算制定预算制定预算 正式绩效评估面谈正式绩效评估面谈正式绩效评估面谈正式绩效评估面谈 绩效评估简介绩效评估简介绩效评估简介 绩效评估是发展不可或缺的壹部分。虽然于半年

12、/壹年的评估期中会不断给予反馈，但进行 正式的绩效评估面谈也同样重要，这样能够记录上壹评估期的绩效表现且明确下壹评估期的 目标。经理/主管和员工均要为这个面谈做好准备，建议双方于面谈前各填写壹份草表且于 面谈时讨论双方的草稿，确定最后的文件。 绩效评估的目的是： 对上半年/壹年的绩效表现进行评估且给予反馈 明确下半年/壹年的工作目标 为奖金分配提供依据 注： 所有员工必须和其主管/经理于半年/壹年的最后壹个季度进行绩效评估面谈。 可于公司内部网、J 盘或部门秘书处获取绩效评估表。 绩效评估表分为： 员工绩效评估表 主管/专业人员绩效评估表 经理绩效评估表 绩效评估表使用说明绩效评估表使用说明

13、这些说明将帮助你完整地填写表格。如果你需要帮助或有疑问，请和人力资源部联系，电话 2169。 绩效评估表 能够于公司内部网、J 盘或部门秘书处根据被评估人的类别选择相应表格。 从至 填写绩效评估的起始、终止时间，包括年和月。 人员类型 经理指各部门的经理及部门经理 主管及专业人员指各部门的班长、主管、工段长等管理人员及专业人员 员工指除之上人员外的岗位员工。 其他来源意见 下属、同僚、客户和其他人员：经理/主管不可能全面了解壹名员工各方面的工 作表现，和员工有接触且能观察其行为的其他人员的信息对全面评估员工的表现 是非常有益的。从其他能提供准确和公正反馈的人员那里获得更多关于员工的信 息，包括

14、正面和负面的信息。当然提出的问题应和他们和员工的关系相符且和员 工的工作职责和能力关联。将这些信息反映到你给该员工的绩效评估草稿中。 自我评估：因为有机会参和绩效评估过程，员工能够提供很多有价值的信息，当 他们的信息受到重视后，于评估面谈中他们会更易接受你的观点，参和度更高， 这样也能够为澄清双方不壹致的观点而进行开放、坦诚的讨论。建议于和员工面 谈前使其预先有所准备，你能够让员工给你壹份他们所服务的客户名单、已完成 工作及未达到预期工作清单，使员工知道你会从他们的客户那里了解关于他们绩 效的信息。 取得的成绩 于左边的表格列出于评估期取得的最大成绩（如主要任务、成就、工作要求、特 别项目、发

15、展目标等） ，这些成绩应和上半年/壹年绩效评估表中的工作目标及上 半年/壹年发展计划中的发展目标关联。 于回顾上半年/壹年度的绩效评估表中的工作目标和半年/壹年度的发展计划后，于右边的表 格列出被评估人未达到预期或未于预定期限内完成的工作，且指出未达到预期的原因或被评 估人未完成目标的潜于障碍。于制定下半年/壹年的工作目标和发展计划时需考虑这些信息。 绩效级别 这些级别是用以描述每壹项能力表现及综合表现的。于评定每壹项能力的表现级别时，请阅 读自 19 页开始的各项能力定义和行为描述。于评定每壹项能力的表现级别时，找出影响你 评估的具体行为，这于评估面谈时对你有帮助。请用以下标准来判断被评估人

16、每项能力的表 现水平。 表现突出表现优秀，工作能力强，总能超出计划工作要求；壹贯超额完成有关操作、技 术、专业和/或管理上的要求和任务。4-5 分 超出预期能力强，工作表现稳定；经常超额完成操作、技术、专业和/或管理上的要求 和任务。3.5-3.99 分 达到预期工作表现稳定，无重大失误；能达到大部分操作、技术、专业和/管理上的要 求和任务。3-3.49 分 有待提高工作中有壹个或多个失误；低于大部分操作、技术、专业和/或管理上的要求 和任务的壹般水平。这可能是多方原因造成的，如缺乏关联能力或新到职等。如选择这个绩 效水平，需用文字说明原因且和员工壹起制定改进行动计划。2.4-2.99 分，2.4 分以下无奖 金。 绩效评估项目及标准 于评估每项能力时参照评估参考标准。 整体评价 于这壹部分请： 对员工的总体表现、优点和待改进之处做总结性评论 对“取得的成绩”和“绩效级别”做总结性详细描述 列出于其他部分未提及的问题 总体评估 给出员工的总体绩效级