研发管理培训讲义全[参考]

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1、研发管理 随着经济全球化和科技的突飞猛进，企业间的竞争日益激 烈，产品更新换代日益频繁，企业唯有不断创新锻造自己 的竞争优势才能立于不败之地。管理大师迈克尔波特提 出了五种竞争力量模型（同业者、替代业者、潜在业者、 供应者和购买者） ，企业要采用差异化战略构建竞争优势。 而盖瑞哈默尔强调企业必须学会遗忘，打破旧有的思想 框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构， 把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创 新中掌握竞争优势。细品两位大师的竞争理念，无论是波 特的差异化还是哈默尔的核心竞争力，都是强调企业要不 断创新来保持持续的差异化和核心竞争力。而唯有持续有 效的研发才是不断创

2、新的源泉。在这个强调创新的时代， 研发已成为企业甚至国家的生存利基，研发管理备受关注。 研发管理的概念 目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义，只是广 泛的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理。笔者斗 胆在此提出个人对研发管理的认识，希望能起抛砖引玉的 作用。研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借 1 / 19 助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效 管理、 风险管理、 成本管理、 项目管理和知识管理等活动。 也就是说首先确定研发体系结构，然后按照体系结构组建 高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的 研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研 发团队的

3、积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理 使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保 研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网 和知识沉淀。 2 / 19 研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和 服务以及提高研发的效率。有竞争力的产品和服务表现在 具有用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和 市场潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比 高、可生产性好等。效率高则要求在有限的资源条件下进 行资源的合理配置、正确决策、 减少风险、 缩短开发时间、 节约资源消耗。 研发管理体系结构设计 从世界范围来看， 美国的研发的投入和综合实力都居世 界之首。借鉴美国的国

4、家研发体系结构有助企业建立合理 的研发体系。美国的国家科技研发管理体系主要由白宫科 技管理机构、国会科技管理机构和联邦政府部门科技管理 机构三大块组成。 1、 白宫科技管理机构有如下几部分组成：、总统科技 事务助理，负责就政府的重大政策、计划等提供科学和技 术角度的分析和观点，直接向总统报告。、白宫科技政 策办公室（ OSTP ），其职责主要是：向总统及总统办公 室的其他人员就科技对国内和国际事务的影响提出建议； 牵头多部门制定和实施完整的科学技术政策和预算；与私 3 / 19 营部门合作以确保联邦政府的科技投入能够促进经济繁 荣、环境改善和国家安全的提高；在联邦政府、州政府、 地方政府以及国

5、家和科学团体之间建立强有力的合作关 系；评估联邦政府科技措施的规模、质量和成效。、国 家科学技术委员会（NSTC ），该委员会的重要职能是为 联邦政府在信息技术及健康研究等领域的投入、改善交通 系统以及加强基础研究等方面确定国家的目标。、总统 科技顾问委员会（PCAST ），PCAST 和 NSTC 对推动科 技发展的作用是相辅相成的。NSTC 从政府的角度制定符 合国家目标的科技发展计划，而PCAST 则从民间、私营 及非政府部门的角度提供关于对这些科技计划的反馈意 见，并向 NSTC 提出对事关国家发展的科技问题的建议。 、预算管理局（OMB ）， OMB 主要负责联邦政府的预 算编制工作

6、， 并负责监督政府各行政部门的预算执行情况。 2、 国会的科技管理机构。美国国会的参众两院都有负责 科技事务的委员会。 众议院负责科技事务的是科学委员会、 下设研究、航天航空、能源和环境、技术和标准4 个分委 员会；参议院负责科技事务的授权委员会是商务、科学与 运输委员会，下设6 个分委员会，即航空；通信；消费者 事务、涉外商务与旅游；海洋和渔业；科学、技术与空间； 陆运与海运。参众两院的这两个涉及科技事务的委员会负 4 / 19 责讨论并审议与其各分委员会所辖领域有关的所有拟议法 案、决定及有关信息。 3、 联邦政府部门的科技管理机构。美国联邦政府的许多 部门都具有相应的科技研发管理职能，如

7、国防部、 卫生部、 能源部、国家航空航天局、商务部、农业部、运输部、环 保局等、都设有相应的科技管理机构，负责本部门、本行 业科技研发工作的管理与协调。 集团企业的研发体系可以参照美国的国家研发体系建 立，按照自身的具体情况做适当的修改。在具体的研发模 式上，通常有以下三种： 1、 单一中心式研发管理模式。这种模式把研发活动集中 在总部的技术中心进行统一管理。对于关键技术的研究开 发上，通常都采用这种管理模式。技术中心在企业集团研 究开发网络中居中心地位，起着主导和牵头作用，具有很 强的权威性。 美国的可口可乐和耐克公司就采用这种模式。 单一中心式研发管理模式能够有效地整合资源，防止技术 外溢

8、，并能显示出规模和专业化带来的高效率。规模效益 递增的结果是带来更低的研发成本和更短的开发时间。这 种研发形式的主要弱点是缺乏对来自海外市场和外国技术 5 / 19 趋势的敏感性，容易忽视其他公司的研究开发成果，倾向 于发展一个僵化的组织结构。 2、 多中心式分散化研发管理模式。该模式在那些以地区 市场为导向的公司中比较常见，在集团统一规划下，建立 若干海外研究开发实验室，分别进行相关技术的研究工作。 日本部分多元化经营的企业集团的研发活动主要是按照行 业进行管理，每一个事业部都有自己的研发机构。欧洲由 于地缘因素，很多无明显国籍属性的跨国企业集团也采用 了这种研发管理模式， 荷兰壳牌石油公司

9、就是其代表之一。 多中心式研发组织结构的特征是高度自主，避免了多种业 务的互相干扰，保留了单个企业的灵活性，有利于激发创 新活力。但这种研究过程的独立性和显著的地域特征妨碍 了国际间协调的通畅，从而导致研发活动的重复和总体的 低效，也不容易建立技术上的趋同性。这种模式下集团高 层必须对各中心的协调管理，发挥集团整体势力优势，在 保持研发组织独特能力的同时，克服独立研发单位之间的 独立性，最终整合为一个更广泛的研发网络，实现全公司 性的技术战略。 3、 轴心式研发管理模式。轴心式研发模式有严格的控制 中心，从而降低了资源分配不合理和研究开发重复的问题。 6 / 19 在这种研发模式中，集团总部的

10、研发中心在大多数核心技 术领域都站在世界领先地位，是集团所有研究和高级开发 活动的主要实验室。海外的研究开发地点的活动仅限于事 先规定的技术领域，开始时仅充当技术监测点的作用。研 发中心通过研究开发框架项目和资源分配，严格协调分散 化的研究开发活动。轴心式研发模式现在正被很多国际化 企业集团所采用，如花王、富士通、松下、西门子、索尼、 夏普、NEC 等等。轴心式研发模式的优势是能迅速发现目 标市场的需求，保持全球研究开发投入的一体化，提高集 团公司的整体创新能力。当然它也面临一些问题，比如如 何控制海外研究开发单位的规模以及如何选择合适的研发 地点，还有由于对目标市场了解程度的不一致，中心的指

11、 令有可能会压制地区研发机构的独创性、积极性和灵活性。 研发团队建设 研发是一项创造型的工作，卓有成效的研发需要优秀的 研发团队来完成，可以说“有什么样的研发团队就有什么 样的研发成果”。卓越的研发团队由以下三个因素决定： 团队中的个人、团队机制和团队文化。 对于研发管理人员来说，他们自身可能并不是专家，但 7 / 19 他们要用伯乐的眼光发现人才，用完善的机制培养和激励 人才。建设研发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、 明确责任、协调进度。工作机制分为正式机制和非正式机 制两种。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不 同部门的开发人员之间的随机交流，非正式的团队机制在 很大程度上受到团

12、队文化的制约。比如在消费品生产企业， 新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因 为他们是新产品的设计师、知识源和“专家”。开发团队 的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这 两个部门主导的团队工作机制。 研发团队的文化对研发活动有很大的影响，研发管理者 要倡导和企业匹配的研发文化。一般来说，研发文化要鼓 8 / 19 励创新性、协同性、风险性和时间性，即鼓励原创性的工 作、鼓励随时随地通畅的交流、重视细节和不同意见、强 烈的时间观念和责任意识。 研发流程设计与管理 研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以 某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运 为基础的

13、优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终 能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以 最快的速度把这些研发成果投入市场。 美国 PRTM 公司于 1986年提出集成的产品开发流程 （Integrated Product Development），称为产品及周 期优化法（ PACE: Product and Cycle-time Excellence）。该方法为美国企业（如IBM 、杜邦、摩托 罗拉等）普遍采用的产品开发流程。据统计，它的有效采 用和实施给企业带来的典型效益如下：1、产品投入市场 时间缩短了40%-60%。2、产品开发浪费减少了 50%-80%。3、产品开发生产力提高了

14、25%-30%。4、 新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100% 。 9 / 19 研发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段：概念、计划、 开发、测试和发布。而研发流程改进也是个持续的过程， 需要不断的持续改进研发流程。 研发成本管理 随着微利时代的来临，企业要从各个方面节约成本，包 括研发成本也要控制。研发成本控制并非指压缩研发规模 或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用 较少的投入获取较大的研发成果。研发成本管理要和研发 成果收益结合起来。产品在其生命周期的不同阶段，所能 获取的利益不同，研发要在产品的不同生命周期有不同的 投入，比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发 1

15、0 / 19 收益几乎没有，一旦新产品开发出来，收到市场的欢迎， 则要加大研发投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市 场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。 研发项目管理 研发属于动态作业，整个流程可能横跨所有部门，故研 发是以项目为导向的，研发管理中项目管理不可或缺。研 发项目管理要注意以下几个方面： 1、研发项目的激活之前没有适当规划，未详细展开相关 作业及人力需求，导致实际执行的情形与预期落差太大， 不但影响时程，甚至影响到其它项目的进行。 2、研发人力等相关资源在项目激活前的分配，以及项目 进行中的调整，缺乏适当的机制或判断标准，导致项目成 员不适当的调动，造成资源无法有效

16、运用，也影响研发进 度和质量。 3、研发项目进度控制缺乏适当的机制，造成部门间无法 有效掌握对方的工作进度，而高阶主管也无法及时得知特 定项目的进度。 11 / 19 4、项目组织不明确、项目成员间缺乏适当的沟通管道， 造成问题的延宕并影响研发进度。 5、项目变更缺乏适当的机制，决议事项也未追踪是否确 实遵循，一直到客户要求的期限快到时，才发现许多重要 研发工作皆未完成，造成研发工作混乱并影响研发质量。 研发绩效管理 合理的绩效管理能够有效的激励研发团队积极工作，促 成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面： 研发项目的难度、研发效率和研发质量。研发绩效管理应 该考虑企业的整体战略，应用平衡记分卡等工具制定研发 绩效评估系统。 研发风险管理 研发的风险主要由以下三点构成：研发人员、 研发信息 安全和研发成果。研发人员可能被竞争对手挖角，对外泄 密或者恶意破坏。研发信息风险指研发信息可能被研发人 员泄密或者破坏，也可能因为遭受灾难、意外事件或者别 12 / 19 人的攻击导致风险。研发成果风险指研发出来的产品或者 服务可能是过时的或者是不受欢迎的，或者研