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1、中国商业银行集团客户信贷的项目管理研究摘要：本文以集团企业为研究对象，采用案例分析、文献研究和理论分析的方法，在中国商业银行集团客户信贷风险管理现状研究的基础上，分析认为中国商业银行集团客户管理引入项目管理模式已经具备了组织结构矩阵式变革和客户经理制的基础，而目标导向的过程管理和项目治理的需求也将积极推动项目管理模式的应用。并进一步分析了构建商业银行集团客户信贷的项目管理模式需要研究的内容，包括集团客户项目类型、项目管理的流程；项目管理工具；集团客户项目管理模式的转变；以及相关利益方之闻的项目治理动态结构。关键词：商业银行；集团客户；信贷管理；项目管理目录摘要.第1章 引 言.11.1研究背景
2、.11.2研究意义.11.3研究内容.11.4研究思路与方法.1第二章 商业银行集团客户信贷管理的现状分析.22.1 商业银行集团客户信贷管理现状.22.1.1中国建设银行.22.1.2中国农业银行.22.1.3国家开发银行.32.2对现状的分析.3第3章 集团客户信贷引入项目管理模式的理论分析.53.1矩阵式的组织结构分析.53.2客户经理制基础.53.3目标导向的过程管理基础.63.4项目治理的需求基础.6第4章 集团客户项目管理模式的研究框架.74.1集团客户项目类型研究.74.2集团客户项目管理的流程研究.74.3集团客户项目管理工具的研究.74.4集团客户项目管理模式转变的研究.74
3、.5项目治理的动态结构研究.7第5章 结论与建议.9参考文献.10第1章 引言1.1研究背景集团企业是现代企业发展的复杂形式，通常是指通过资本投入、管理控制或家族关联等多种关联方式形成的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或单位共同组成的具有一定规模和有机联系(即家谱)的企业法人群组1。集团企业中的企业个体在法律上是独立核算的，一般是通过全资、控股和参股等资本投资链条形成集团关联关系，因而集团企业呈现多层次的特征。而集团企业中管理控制和家族关联关系的存在，则使集团企业的关联关系进一步多元化。而且，集团企业的财务管理模式多为集权型，为实现融资规模最大化和财务成本最小化的目标，财务管理集中于
4、集团总部，融资和投资都由集团总部统筹，由于集团企业的兼并收购活动比较频繁，从而又形成了多行业、多地域的特点。1.2研究意义一般而言，集团企业可控制的企业数量与可获得的金融资源成正比，控制的企业数量越多，集团借款主体和担保主体就越多，筹资能力和还款能力就越强，从而形成以融资促投资，以投资带融资的集团企业发展模式。商业银行将这种集团企业客户称为集团客户，根据2007年银监会在商业银行集团客户授信业务风险管理指引(2007修订)2中的界定，商业银行可以根据股权关系、控制程度、亲属关系和关联关系等四个方面，结合本行授信业务风险管理的需要确定集团客户的范围。1.3研究内容从商业银行的角度看集团客户，其规
5、模较大、资本实力雄厚、市场竞争力较强、资信等级较高，无疑是有较大吸引力的。20世纪90年代以来，信贷向集团客户集中已成为一种趋势。2007年7月31日中国人民银行发布的中国区域金融稳定报告显示3，银行的中长期贷款增长较快，贷款不断向大客户和重点行业集中。授信亿元以上的大型企业集团贷款余额及新增贷款占全部贷款的比重持续上升。截至2007年3月，大客户贷款余额占19家受调查银行贷款总额的比例在60以上。1.4研究思路与方法然而，集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点也给商业银行集团客户信贷管理带来了挑战。集团客户授信规模较大、集中度较高业已成为各地区银行业经营中面临的主要风险之一
6、，近年来由于集团客户信贷风险导致的银行损失也屡见不鲜。如德隆集团案发前，曾控股参股企业多达177家，银行贷款超过300亿元；华源集团重组之前，曾控股6家上市公司，并有各种子公司400多家，公司层级超过7层；托普集团的神话破灭前，曾经在全国各地大肆圈地开设分支公司，建设托普软件园，巅峰时期拥有3家上市公司和140多家控股子公司。这些集团客户的信贷风险一旦暴露，集团客户资金链断裂，整个集团便会很快倒闭，银行损失很难追回，而且往往牵连多家银行4。由此可见，国内商业银行如何加强集团客户信贷风险管理已是亟待解决的问题4-6。第二章 商业银行集团客户信贷管理的现状分析国内商业银行集团客户信贷管理主要是根据
7、商业银行集团客户授信业务风险管理指引的要求进行，该指引主要包括四个方面的内容：1.对集团型客户实行统一授信的原则。2.实行“管理行主办行协办行”的管理方法。3.实行逐级审批制度。4.对客户进行风险评级。在这个指引的要求下，国内各商业银行均相应采取了管理措施。2.1 商业银行集团客户信贷管理现状2.1.1中国建设银行中国建设银行的集团客户信贷管理采用“主办行”制度和上级行统一协调管理相结合的方式。针对多级行或同一行多个营业机构对集团客户共同授信的现状，明确一家行为主办行，并建立主办行制度，实行归1：3管理。对地市内跨县，省内跨地市的集团客户，在多个分支机构均有贷款的分别由地市分行、省分行统一授信
8、和协调管理；对跨省、跨国的集团客户由总行统一协调和管理。实行了逐级审批制度。首先，开户行信贷部门对纳入集团客户范围的母、子公司逐户提出授信方案，经本行信贷审查会议审议通过后上报二级分行；其次，二级分行授信管理部门对本辖区应纳入集团授信范围的客户最高综合授信额度提出综合授信方案，经本行信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送省分行审批；第三，属于一级分行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过后报有权审批人审批；超过本行授信审批权限的集团关联客户授信由本行授信管理部门提出授信方案，经信贷审查会议审议通过并经有权审批人签字后报送总行审批。核定最高授信
9、额度。由开户行信贷员对集团客户单一法人成员单位进行信息采集，对客户的盈利能力、偿债能力和发展情况进行定量计算和定性分析，提出授信方案，报子集团整体所在行审查或审批；子集团整体所在行对集团成员单位授信申请审查后，提出子集团整体授信方案，报集团整体所在行审查或审批；集团整体所在行对集团客户整体的盈利能力、偿债能力和发展情况进行分析，提出集团客户整体授信原则和各成员单位的融资意见，并最终核定集团客户整体和各成员单位的最高综合授信额度。加强日常监测，及时调整授信。对集团客户加强日常监测，实行专人负责制，做到动态、及时、准确了解其日常业务、贷款发放、收回、行业发展趋势、风险状况等，发现重大事项，逐级报告
10、并相应调整其最高综合授信额度。2.1.2中国农业银行根据中国农业银行法人客户信贷业务基本规程，农行的信贷业务遵循“横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理。横向平行制衡是指根据审贷分离原则将信贷业务流程分解为受理、调查(评估)、审查、审议、审批、报备、实施、信贷业务发生后管理、不良贷款管理等不同环节，由不同部门或岗位承担，实现部门(岗位)间的相互配合、相互制约；纵向权限制约是指按照一级法人统一授权要求，对不同分支机构、岗位或个人设置不同的信贷业务审批权限，各有权审批人在权限内审批信贷业务。根据客户分层经营管理制度要求逐户确定客户管理行。各级行客户部门管理客户范围有所不同。集团客户的集团评级由客户
11、管理行客户部门调查并撰写初评报告，同级信贷管理部门审查，有权审批人审批或按规定提交上级行审批；集团客户下属独立法人的评级可与集团一并审批，也可由法人所在地分支机构按照规定程序和权限单独审批。2.1.3国家开发银行国家开发银行集团客户授信管理的机制主要包括两项内容，一是根据集团客户整体信用状况设定风险限额，授信限额有效期是一年；二是主办行和协办行联合管理，主办行是集团客户的控制方(或核心企业)所在地的分行。如果集团客户是中央所属企业，则企业局承担主办行职责。协办行是集团客户内部各企业坐在地的分行。总行信用管理局可以根据工作需要，为具体集团客户的管理指定主办行。从职责上看，主办行负责调查集团客户的
12、构成情况、集团客户成员的信用评审及信用管理，负责集团客户整体风险控制和信用建设，监控集团客户总风险限额使用情况。协办行提供辖区内需信用评审的集团客户成员的信用评审及信用管理工作。并向主办行提供信用评审报告及应主办行的要求提供其他相关信息。总行的信用管理局负责发布集团客户及其主办行、协办行的名单。并监督、检查、指导集团客户整体信用风险控制和信用建设工作。2.2对现状的分析由商业银行集团客户授信业务风险管理指引的要求和国内各主要商业银行集团客户管理的实践可见，目前国内商业银行的集团客户信贷管理仍主要沿袭单一客户管理模式。这种传统的信贷管理机制很难适应集团客户管理的需要，适应集团客户所表现出来的多层次、多元化、多行业和多地域的特点，在商业银行集团客户信贷管理的实践中也显现出了一些问题。首先，集团客户信贷管理
