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1、HR招聘面试流程与技巧目录第一章面试程序2.第二章面试技巧6.第三章各主要岗位人员的综合素质考核 16第四章各主要岗位人员业务能力考核 29第一章面试程序面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。1、面试前1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：准备好应聘人及公司的有关资料；充分了解你在这次面试过程中的职责；充分了解需聘岗位的用人标准；充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当：在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段做好准备。收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表现和经验的
2、材料；复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；为应聘人提供面试休息地点；安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。例如：可以让应聘人阅览公司文摘等;确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）；可编辑指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适、提高公司 形象；确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的餐馆等等） 人力资源部将负责这项工作。准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部
3、门情况（包括企业文化、工作 环境等）2、面试中面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段、变换阶段、 结束阶段。但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。2.1 预备阶段（开场白）主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；解释面试的目的；解释面试的步骤；申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。2.2弓I入阶段了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？你是怎样进入公司工作的？你的职责是什么？工作期间有变化吗？你曾经喜欢这个
4、职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？2.3 正题阶段了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换到应聘人详 细的素质和能力方面。可这样转换：谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过去的某些经 历。2.4 变换阶段在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情况。下面的资料可以提供给应聘人：公司简介可介绍公司如下方面给应聘人才：公司的用人政策公司的企业文化主要产品及销售额办公室的位置主要的业绩市场占有率需聘岗位方面可介绍给应聘人：该工作的职责超时工作和周末工作的问题工作评估培训和发展的机会2.5 结束阶段在了解应聘人的素质和
5、能力后，可以结束面试。可以参考通过下面的方式来结束面试:问应聘人是否还有问题解释说明面试完后的下一个步骤3、面试后面试后即为面试评估， 面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断，写出评估意见。可编辑第二章 面试技巧面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面试经验的累积。主要包括：1、问的技巧2、看的技巧3、听的技巧4、控制面试时间的技巧5、控制面试的局面的技巧6、做笔记的技巧7、判断应聘人给出事例的真假的技巧8、判断应聘人动机合适度的技巧1、问的技巧1.1 提问的类型提问的方式适合范围备注封闭式需要对方很快作出回答的情况通过应聘人回答的答案为“是”或“不
6、是”来引导应聘人回答接下来 的开放性的问题开放式需要对方给出大量的事例， 从而考核应聘人的素质水平要注意应聘人实际做过什么工作事例正否前后致假设式了解应聘人的反应和应变能力应聘人回答问题的快慢回答问题的准确性连串式适用压力面试，也可考察应聘人的注意力、瞬间记忆力、情绪稳定性、分析思维、演绎思维应聘人回答问题的快慢回答问题的准确性1.2 问的原则自然、亲近、渐进、聊天式进入通俗、简明、有力选择适当的提问方式问题安排要先易后难循序渐进善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展必要时可以声东击西积极亲近调和气氛标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合问准问实2、看的技巧面试过程中观察应聘人的行为与反
7、应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、结合应聘人的 身体语言来进行评估。2.1 “看”的原则目的性原则一一面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。客观性原则一一面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是， 从应聘人的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观察的基础，不要去想象和 猜测应聘人的行为。全面性原则一一面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观察，不要受某一方面素质和能力的影响。典型性原则一一面试者应抓住应聘人的从
8、本质上反映素质和能力的行为表现作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。3、听的技巧3.1要善于发挥目光接触、点头的作用关键点：不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到不平等，紧张，产生一种压力感 。目光大体在应聘人的嘴、 头顶、脸颊两侧范围内活动， 让对方感到你很认真友好。听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续说下去。3.2 把握与调节的情绪在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤其是应聘人的 情绪。关键点：适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在
9、认真听做面试记录3.3 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平4、控制面试时间的技巧4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间4.2 确定面试时间表开场白2分钟素质和能力考祭（提问计划好的问题，考察素质和能力的问题）15分钟了解应聘人的动机3分钟关于公司及职位介绍3分钟结束语2分钟5、控制面试局面的技巧针对应聘人的类型运用相应的技巧。5.1 沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨）点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如：“李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作
10、的，你可以给我在 提供另一个相关的事例吗？ ”对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如：“我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是多么的乱， 我明白你的感觉。”5.2滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者）有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如：“很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论另一个问题,由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样的方法来处理，并取得了 哪些成绩就可以了。下面我们讨论”有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如：“请原谅打断一下，你刚才提到了*的开发工作，我需要具体地了解这项工作，请简要地描述你开发最
11、成功的一次经历。”5.3 言不达意型（表现为回答问题切不中要害）礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如：“因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在，我想讨论的是”澄清误解的问题和应聘人的回答。例如：“陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下”5.4 罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四）礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如：“陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我能了解你更多的情况。当然，面试是一项复杂的工作，需要我们
12、在工作中不断总结经验。除了上面几种情况外，运用沉可编辑默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉默意味着你需要聆听更多的 信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之后。6、作笔记的技巧笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些表达应聘人关键素质和能力的事例。面试笔记表样表：面试笔记表请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作能力，在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可以自己拟定问题，或者参考附录自己设计一套问题。素质：协助精神了解素质的问题1、请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。S/T
13、 :行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。A:帮助复印，装信封。R:顾客及时收到文件。2、S/T :A:R:3、S/T :A:R:笔记应该简要。见样表。做笔记的最佳时间应聘人讲话暂停时;在从一个问题过渡到另一个问题时。7、判断事例真假的技巧运用STAR原则:STAR原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果?译注：STAR是英文四个单词的第一个字母的组合。S是SITUATION意思是情景；T是TASK意思是任务；A是ACTION意思是行为；R是RESULT意思是结果。五个单词连在一起的意思是：应聘 人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。前后一致原则关键点：应聘人给出的
14、例子是否前后一致应聘人给出的“偶然事例”压力原则：关键点：告诉应聘人将会去核实他 /她的情况，但公司会注意保密性。8、面试应该注意的问题面试者不要迟到面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？ ”不要事先描述需聘岗位的具体工作不要以貌取人不要猜测应聘人的素质和能力不要过早下结论不要将自己的想法强加于应聘人不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘人就某一观点进行争论做一个好的聆听者委婉地告诉应聘者面试不通过维护应聘者的自尊心第三章各主要岗位人员的综合素质考核1. 公司各岗位人员素质分类岗位族素质人力资源管理较好的成就导向和领导能力、有一定的心理承受能财务管理管力；生产管理思维敏捷、思路清晰；理管理工程组织协调能力强、较好的合作性和
