远卓－EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍（ppt74页）精编版

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1、今日议程,EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍,1,纽约（公司总部） 1982年成立,洛杉矶,东京,约翰内斯堡,圣保罗,悉尼,新加坡,巴黎,慕尼黑,米兰,伦敦,北京,专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司 首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系,上海,Stern Stewart 全球性的价值管理咨询公司,2,“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。” 瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍,“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更

2、好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。” 所罗门美邦,“EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）” 高盛公司. EVA 应用介绍,全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系,3,思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系,4,国内各界也对EVA给予很高的评价,“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前景。” 中国证监会 2001年 “企业是资源转换的增值器。企业必须能产生税收，因为社会资源属于大家，一旦占用

3、资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费成本。第二是EVA，经济增加值。企业要回报投资者的钱，做到比国债投资的利息更高的利息。如果只达到国债投资的利息，只表明企业是一般的水平。” 国资委产权管理局 “中国国有企业应以资本有效利用为中心目标世界上最佳国有企业的商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（EVA），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象瑞典和新加坡那样。” 世界银行,5,思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾,于1982年成立于美国纽约，EVA管理体系的缔造者和最权威机构

4、，拥有EVA商标权和相关知识产权。 是全球具有广泛影响的著名管理咨询机构，在全球拥有十几家分公司和4个代表处，数百名专业咨询顾问。 思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系客户包括可口可乐、索尼、西门子、新加坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。,思腾思特管理咨询,远卓管理咨询,中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一 注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体系和国内企业运作的实践经验，使远卓特别适合为中国企业提供更切合实际的咨询服务 远卓与中国国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户，客户数量超过任何一家国外咨询公司和本土其他咨询公司,2003

5、年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手， 成立思腾思特 远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。,思腾思特 远卓管理顾问,6,宝山钢铁股份有限公司,Li-Ning,在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者,7,沟通材料包括以下四个部分,EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA和集团管控模式 EVA和战略实施的关系 EVA与薪酬激励薪酬激励 EVA应用案例介绍,8,它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它

6、是经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的 “真实经济效益” 对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键, 也是考核经营者的关键,EVA经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具,9,在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性,Source: Stern Stewart Analysis 1997 Note: Bubble Size represents relative capital,NA,OAT,U

7、N,HRL,SJM,HNZ,SLE,CAG,NES,MCCRK,HSY,K,GIS,KO,WWY,CPB,-,2,4,6,8,10,12,14,-5%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,EVA/资本额,BFO,股票市值/资本额,10,安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降,以下摘自安然公司2000年年报 (告股东书):,无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益 ，预计公司的未来收益会持续走强。,（百万),会计收益,每股EVA,EVA,(百万),-$700,-$600,-$500,-$4

8、00,-$300,-$200,-$100,$0,$100,1996,1997,1998,1999,2000,$0,$200,$400,$600,$800,$1,000,$1,200,1996,1997,1998,1999,2000,$0.00,$0.20,$0.40,$0.60,$0.80,$1.00,$1.20,$1.40,净利润,EPS,11,业绩衡量,业绩比照,战略发展规划,通报结果,资本预算,收购分析,确立目标,营运项目,收益,投资回报,边际利润,预算,现金流,增长,?,激励机制,集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点,12,实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值,增加每股盈

9、利 增加 EBITDA 增加 RONA/ROTA/ ROE 增加产能 增加产量 提高利润率 降低成本 提高每股年度现金流,+,-,EVA,13,目标,市场占有率、销售额增幅,销售部门：提出大量细分需求，如设计生产20余款165升冰箱,销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量,生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调整； 采购部门：难于大批量采购，成本增加； 实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号,行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡； 大量压货造成坏帐增加； 经销商为处理存货进一步降价 产品声誉受到重创 企业蒙

10、受巨大损失,行为,行为,结果,结果,南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失,经营目标,14,市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法,销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款,产品设计上舍去了一些无实用价值、消费者并不关心的功能，简化了生产工序和采购任务，降低了产品成本,销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强,南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好

11、转,目标,EVA,行为,结果,行为,结果,经营目标,15,由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期 会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高 但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金 为了加速流动资金周转，企业降价销售库存 竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发,例如,长虹库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元，库存占企业总资产的40-50%，而其库存中相当一部分产品已有三年库存期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4亿增长到28亿元，占企业总资产近20%,简单的成本核算制度导致许多

12、生产企业采取长生产计划周期做法,经营决策,16,西方许多企业同样出现类似的问题,朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标 为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing） 随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务 朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损 朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿

13、尔卡特公司收购的 对象,经营目标,17,业绩衡量,业绩参照,战略发展规划,交流成果,资本预算,收购分析,目标设定,营运项目,EVA,激励机制,EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进,18,EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩,EVANOPATCOST of Capital 经济增加值税后净利润资本成本,335,- 65, 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资,公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构,战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理,核心技

14、能 全球化增长 并购整合,4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,全面提升 企业价值,基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸,制定价值管理框架 设计价值提升举措,（4M),(4S),23,沟通材料包括以下四个部分,EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨 EVA与业绩衡量 EVA与集团资源分配 EVA与集团管控模式 EVA与战略实施的关系 EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍,24,与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益,传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率,EVA衡量

15、体系 EVA（EVA增长） 单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强 最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为 打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题 弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间,业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素,EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍,25,同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化,26,划分EVA中心,明确EVA计算方法,结合导入其他 关键考核指标,基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心,区分各EVA中心收入、成本和占用资本 设计必要的成本分摊和转移定价方法,针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标,EVA业绩衡量体系的设计方法