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1、人力资源之平衡计分卡的价值及意义来源：北京安通平衡计分卡观念的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财 务、内部与外部、领先与落后指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题在四大执行层面 上展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案。如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷一一全方位衡量公司绩效，进而发展为企 业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：1、平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因 果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价
2、指标能把所有的员工拉向总体的远景规 划，以及实现战略目标的必要行动方案，并与薪酬体系相联系。2、平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡计分卡要求部门和个人制定自己的计分卡，在此过程中，必然要求个来更多地交流和相互学习，来确立 支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从战略目标。3、平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。建立平衡计分卡的过程会使不一致的想法 显现出来，澄清战略目标，确认重要驱动因素，从而就如何成功达成一致。4、平衡计分卡将企业力量集中在战略目标上。当企业利用平衡计分卡制定
3、的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。5、平衡计分卡成为短期成果和长远发展的桥梁。平衡计分卡把预算和战略目标紧密联系起来并 行发展。平衡计分卡预算着重于开发新的能力、接近新的客户和市场、对现有流程和能力做出根本提 高的战略预算过程中，努力在短期行为下保证长期目标来受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短 期成果的过程中促进长远目标的实现。6、平衡计分卡使战略不断发展。平衡计分卡可以根据最近的业绩来评价战略，并通过定期和不 间断的反馈和学习，鼓励员工积极地为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略。平衡计分卡(
4、The Blanced ScoreCard)简称 BSC 编辑本段平衡计分卡简介根据平衡计分卡集团管控咨询机构佐佳国际咨询集团权威解释:平衡计分卡(Balanced Score Card)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute )的执行长 David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方 法一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动;经过将近2 0年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团 战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据
5、解释，平衡 计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划.平衡计分卡发展经历三代发展：第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发表 在92年 一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只 能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩 效。此四项指标分别是：财务（ Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Busi ness Processes）、学习
6、与成长 （Learning and Growth ）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上 衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩 之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得 以把产出（Outcome ）和绩效驱动因素（Performance Driver ）串联起来，以衡量指标与其量度 做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概 念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与 领先的指标之间，
7、以及外部与内部绩效之间的平衡。第二代平衡计分卡+战略地图时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列 领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织 设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观 点来描述战略。连迈克尔波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的
8、 通用平台因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想后果吧！由于无法全面地描述战 略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法 使战略协同一致”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是 通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指战略地图
9、、 平衡计分卡、单项战略行动计划表，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文 件。首先战略地图以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、 SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，战略地图是企业集团 战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，平衡计分卡本身是对战略地图的进行 深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列 出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一 步一步可操作监控的、具有明确时间结点
10、、责任归属、资源安排的行动计划。可以说单项战 略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想，Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大 多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企 业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。佐佳国际咨询集团认为：第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区 别在于，他们能够系统地描述
11、、衡量和管理战略。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：(1) 将战略转变为业务术语；(2) 使组织与战略一致；(3) 使战略成为每个人的日常工作；(4) 使战略成为连续的过程；(5) 通过果断、有效的领导方式动员变革运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点 分析活动：1) 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；2) 开发集团的战略地图、平衡计分卡、战略计划表；3) 开发集团各业务单元的战略地图、平衡计分卡、战略计划表；4) 开发集团职能部门的战略地图、
12、平衡计分卡、战略计划表；5) 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理 相链接。 编辑本段起到的作用平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的 工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因 素的管理工具。平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管 理工具。平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC),是绩效管理中的一种新思路，适用于 对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰 (
13、Robert Kaplan )和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton )发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、 内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间 的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一一绩效改进以及战略实施
14、一一战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具。平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见下图。编辑本段平衡计分卡发展历程编辑本段平衡计分卡的萌芽
15、时期（1987-1989年）在 Roberts Kaplan 和 DavidP Norton 研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略 问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能 在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们 希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还 希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到
