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1、1,中国企业与企业家修炼,2,战略管理部分,3,咨询公司的种类与特点,4,追求卓越:最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了!到95/96年则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2!中国企业平均寿命3.5岁! 没有什么比失败离成功更近! 战略上的失误很难修复! 1988年二十名企业家的命运;80年代十大风云人物的结局!,企业与企业家“寿命”,5,中国企业的四个时期与六道“坎”,6,战略决定理论,战略,信息,财务,技术,权力,心理,1,000,000,100,100,000,10,000,1,000,1,7,中国足球队的世界杯攻略,得
2、一分 策略防反,进一球 策略进攻,策略犯规 赢一场,8,什么是战略?,希腊文:Strategos=covering everything +lead/do/act Clausewitz: strategy is the economy of force (如何有效地运用力量) 战略:What to do?(做什么) 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,9,明茨伯格的企业战略5Ps理论,10,战略架构,11,战略的三个层面,12,6种常见不健全模式(8-10年的长期战略), 健全 不健全,层面,1,3,2,13,七个增长自由度,14,夺取优势之一,15,夺取优势之二,从能力到优
3、势 及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力,16,操作取胜,好注意是第一步,绝大部分新业务失败在于操作不良,积极确定业务模式,保护一架新增长阶梯,17,如何管理层面,第一层面,第三层面,第二层面,经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力,有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者,业务建立者 企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力,纪律性强 建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格”,提供心理奖励 认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励,集中于增加收入的果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励;提供创业机会。,人才类型,用人方
4、式,按层面进行人才管理,18,制订增长规划,19,业绩管理,20,业绩管理三种战略思维的比较,21,中国企业战略思维的八大原则,做好一件事,比做好几件事更容易成功; 企业:要集中,不要盲目多元化; 多元化的来历、取舍与陷阱; 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到; 帕瓦罗蒂与美国总统; 隐藏的冠军; 80/20原理,第一原则,集中力量,22,第二原则:找准焦点,企业,找准焦点,才能把力量发挥出来,放弃全面发展,做正确的事,把事做对,重复做好每一件事,要不断寻找企业发展的突破点,个人,23,第三原则:寻求简单,24,第四原则:重强避弱,每个人,每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点,尽量发挥自
5、己的优势; 根据自己的优势选择作战的地方。,25,成功的竞争观:重强不重弱,26,成功的竞争观:重强不重弱(续),27,成功的竞争观:重强不重弱(续),28,核心竞争力,企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力; 企业各组织 层次的执行力。,29,第五原则 无形资产导向,无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等; 无形资产比有形资产重要许多倍; 有形资产代表过去,无形资产决胜未来。,30,第六原则 目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少,竞争力越强; “裁减客户” 避开“泛客户主义”的陷阱,31,客户观,业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上; 与客户相互依赖;
6、长期的客户关系而非短期利益; 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍; 几乎每一个员工与客户都有直接接触; 20-25%的员工定期拜访客户(大企业,少于10%); 讨论:某企业的客户观。,32,第七原则:时间原则,人们通常高估一年能做到的事,低估十年能做成的事; 做企业是马拉松,而非百米赛; 做企业是种地,而非工厂; 急功近利的陷阱:,33,第七原则:时间原则(续),成功就象一个大转轮,开始很慢才能转动,但一但转起来就势不可挡(当成功原因已不在时,还会继续转下去); 集中可缩短第一次成功的时间; 太多人太早改变,或过早不耐烦地修改自己的行动; 许多小企业模仿大企业的做法,但 不知大企业今天的成功
7、都是以前还是小企业时的原因起作用;,34,第七原则:时间原则(续),看别人跳担不吃力; 开始的成功总是很小,不易看到,也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势,甚至是控制性的地位; 先到者可以定游戏规则。,坚持,35,时间管理的原则,重要,一件事情,不重要,一件事情,不紧急,紧急,B,C,A,D,36,第八原则: 实验原则,做企业就是 做管理实验; 根据成功(或失败)调整行动; 成功:首先意味着生存; 有效实验的原则: 成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果; 我们不需要计划者,而需要冒险家;,37,第八原则: 实验原则(续),偶尔产生的产品例子:可口可乐、Levis、巧克力饼
8、干; 困境是所有发明创造的母亲,实验则是其父亲; 实验永远不会失败,创业者80%失败,但若一直试下去,总有成功的时候; 在美国,一个人多次失败,他会变的有名气,他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了!,38,大企业病的主要症状与成因,伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。 成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。,偏执症:,英特尔总裁安迪 . 格鲁夫:只有偏执狂才能生存。,总裁生命周期:上任、改革、风格、消化、僵化。,对策:CEO、战略决策委员会、独立董事; 完善的治理结构;产权结构多元。,39,大企业病的主要症状与成因(续),躁动症:,大企业的“富贵病”,资源分散、
9、决策困难、管理失控,对策:战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新,40,大企业病的主要症状与成因(续),肥胖症:,组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。,决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。,对策:组织结构设计、战略裁员。,41,大企业病的主要症状与成因(续),失调症:,管理失控。,战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。,对策:加强管理和控制。,42,大企业病的主要症状与成因(续),思维僵化症:,丧失创新能力。,传统型僵化与隐藏型僵化。,对策:加强管理和控制。,43,大企业病的主要症状与成因(续),植物神经紊乱:,文化不适应,大企业的慢性病。,文化一成不变,流于形式、
10、粗糙不具操作性、文化整合失败。,对策:正确认识文化作用、建立共同愿景。,44,大企业病的主要症状与成因(续),骨质疏松症:,人才失管。,对策:正确理解以人为本。,45,人力资源管理部分,46,两个研究命题的提出,47,钱的作用,编号,企业性质,职务,年收入,心理状态,1,3,4,2,5,私企,10万,老板,基本满意,股份制,外企(美),外企(日),国企,合伙人,人事经理,地区代表,事业部总经理,15万,24万,8万,137万,满意,没意思,不满意 还要努力干,极其不满意,48,人力资源管理的发展对比,为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务,人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展
11、组织变革促进 企业制度完善,辅助性作用,人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评,战略性工作,传统事务性工作,49,人力资源管理的系统平台,50,组织发展战略的三种思维方式,1、以资源为本的战略思维,2、以竞争为本的战略思维,3、以顾客为本的战略思维,加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德:核心竞争力 波特:差异化战略,波特的五种竞争力量模型,日本战略专家克尼奇 . 欧米:战略始于顾客, 顾客决定产品,CS 与 CRM,51,组织管理的九大原则,目标统一性原则,分工协调原则,管理跨度原则,权责一致性原则,统一指挥原则,集权与分权有机结合的原则,精干高效原则,稳定性与适应性相
12、结合原则,均衡性原则,52,组织管理制度设计五要素模型,53,组织管理制度设计五要素模型(续),战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次,54,组织设计选择,55,企业生命周期与组织变革,56,人力资源管理的制度体系,57,组织在多大程度上鼓励创新与冒险,期望成员的行为缜密、善于分析,注重结果而不是手段与过程,决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响,以团队而不是以个人来组织活动,成员的进取心和竞争性如何,组织活动重视维持现状而非重视成长程度,人力资源管理的制度体
13、系,组织成员共同的核心价值观,他使组织独具特色,并有别于其他组织,包含以下内容:,创新与冒险,注意细节,稳定性,结果定向,人际导向,团队定向,进取心,58,组织工作分析要解决6个问题,员工完成什么样的体力和脑力活动? 工作将在什么时候完成? 工作将在哪里完成? 员工如何完成此项工作? 为什么要完成此项工作? 完成工作需要哪些条件?,59,工作分析结果应用,工作分析,工作说明,工作规范,任务,责任,职责,K:知识,O:其他,S:技能,A:能力,甄选,招聘,薪酬福利,安全健康,绩效考核,HR开发,HR规划,60,组织中对人的管理准则:,人性是恶的 人是没有自觉的 人是需要控制的 人是重要的 人是难
14、于管理的 人是多样化的 人的管理是一门科学,人力资源管理的八条圣经,61,人性是恶的,上帝将所有容易的问题都给了物理现象; 中国传统文化观:人之初,性本善,性相近,习相远; 西方管理思想:性恶论。耶稣是赎罪的化身; 是一种管理假设。,62,人是没有自觉的,生来自觉就没有必要提醒; 制度和纪律的结果; 制度保障结果。,63,人是需要控制的,没有自觉,当然要控制; 西方管理界百年总结:管理就是控制; 控制系统越完善,实现组织目标越容易; 控制即纠偏。,64,人是重要的,资源希缺性; 人的竞争是归根结蒂的竞争; 公司越大,人越重要。,65,人是难于管理的,价值增高,流动性也增高; 管理是一门技术,更
15、是一门艺术; 人可以管理好; 人群的结构。,66,人是需要尊重的,管理的公平性; 主人与仆人; 对尊重的要求在提高; 马斯洛的理论; 员工不是驴。,67,人是多样化的,世上没有完全相同的两片树叶; 承认差别和适应差别; 文化产生“自动同化”。,68,人的管理是一门科学,从艺术中走出的科学; 体现公平性、合理性和科学性; 多种理论的综合应用特征。,69,绩效考核的目的,1、传统目的: 确认绩效水平,决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策; 通过考核,激励员工努力工作。 2、现代目的,在传统目的的基础上: 强化员工已有的正确行为,克服低效率行为,提高执行能力和工作绩效; 强化管理者的责任意识,提高
16、组织的管理绩效; 营造激励员工奋发向上的积极心理环境,为员工职业生涯发展提供公平的机会。,70,绩效考核的九项策略,管理者是业绩改善和提高的推动者,而不仅仅是评定者; 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础; 绩效考核的目的是考核实施的原则; 没有工作标准就没有绩效考核; 评估方法应该是简单、实用,避免复杂化;,71,绩效考核的九项策略(续),绩效考核的效果不在于考核的方法,而在于实施的过程; 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通; 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分; 绩效考核的目的是为了改善工作;,72,绩效评介程序,确定评介目的,建立 工作模型,设计 评介体系,绩效 改进指导,制定改进计划,绩效 面谈,工作绩效 评介实施,73,关于薪酬管理的思考,之一: 人是企业资源中最有价值,也是最不容易满足的; 之二: 薪酬管理不仅要体现人的价值,更重要的是要符合企业利益; 之三: 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企