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1、1,中国企业与企业家修炼,2,战略管理部分,3,咨询公司的种类与特点,4,追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！,企业与企业家“寿命”,5,中国企业的四个时期与六道“坎”,6,战略决定理论,战略,信息,财务,技术,权力,心理,1,000,000,100,100,000,10,000,1,000,1,7,中国足球队的世界杯攻略,得
2、一分 策略防反,进一球 策略进攻,策略犯规 赢一场,8,什么是战略？,希腊文：Strategos=covering everything +lead/do/act Clausewitz: strategy is the economy of force （如何有效地运用力量） 战略：What to do?（做什么） 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。,9,明茨伯格的企业战略5Ps理论,10,战略架构,11,战略的三个层面,12,6种常见不健全模式（8-10年的长期战略）, 健全 不健全,层面,1,3,2,13,七个增长自由度,14,夺取优势之一,15,夺取优势之二,从能力到优
3、势 及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力,16,操作取胜,好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良,积极确定业务模式,保护一架新增长阶梯,17,如何管理层面,第一层面,第三层面,第二层面,经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力,有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者,业务建立者 企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力,纪律性强 建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格”,提供心理奖励 认可项目探索的自由成为第二层面项目建立者的机会资金奖励,集中于增加收入的果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创业机会。,人才类型,用人方
4、式,按层面进行人才管理,18,制订增长规划,19,业绩管理,20,业绩管理三种战略思维的比较,21,中国企业战略思维的八大原则,做好一件事，比做好几件事更容易成功； 企业：要集中，不要盲目多元化； 多元化的来历、取舍与陷阱； 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； 帕瓦罗蒂与美国总统； 隐藏的冠军； 80/20原理,第一原则,集中力量,22,第二原则：找准焦点,企业,找准焦点，才能把力量发挥出来,放弃全面发展,做正确的事，把事做对，重复做好每一件事,要不断寻找企业发展的突破点,个人,23,第三原则：寻求简单,24,第四原则：重强避弱,每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自
5、己的优势； 根据自己的优势选择作战的地方。,25,成功的竞争观：重强不重弱,26,成功的竞争观：重强不重弱(续),27,成功的竞争观：重强不重弱（续）,28,核心竞争力,企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。,29,第五原则 无形资产导向,无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等； 无形资产比有形资产重要许多倍； 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。,30,第六原则 目标客户导向,并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强； “裁减客户” 避开“泛客户主义”的陷阱,31,客户观,业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖；
6、长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）； 讨论：某企业的客户观。,32,第七原则：时间原则,人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事； 做企业是马拉松，而非百米赛； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱：,33,第七原则：时间原则（续）,成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）； 集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功
7、都是以前还是小企业时的原因起作用；,34,第七原则：时间原则（续）,看别人跳担不吃力； 开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位； 先到者可以定游戏规则。,坚持,35,时间管理的原则,重要,一件事情,不重要,一件事情,不紧急,紧急,B,C,A,D,36,第八原则： 实验原则,做企业就是 做管理实验； 根据成功（或失败）调整行动； 成功：首先意味着生存； 有效实验的原则： 成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果； 我们不需要计划者，而需要冒险家；,37,第八原则： 实验原则(续),偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼
8、干； 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲； 实验永远不会失败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候； 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！,38,大企业病的主要症状与成因,伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。 成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。,偏执症：,英特尔总裁安迪 . 格鲁夫：只有偏执狂才能生存。,总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。,对策：CEO、战略决策委员会、独立董事； 完善的治理结构；产权结构多元。,39,大企业病的主要症状与成因（续）,躁动症：,大企业的“富贵病”,资源分散、
9、决策困难、管理失控,对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新,40,大企业病的主要症状与成因（续）,肥胖症：,组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。,决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官僚、冗长、代谢不良。,对策：组织结构设计、战略裁员。,41,大企业病的主要症状与成因（续）,失调症：,管理失控。,战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。,对策：加强管理和控制。,42,大企业病的主要症状与成因（续）,思维僵化症：,丧失创新能力。,传统型僵化与隐藏型僵化。,对策：加强管理和控制。,43,大企业病的主要症状与成因（续）,植物神经紊乱：,文化不适应，大企业的慢性病。,文化一成不变，流于形式、
10、粗糙不具操作性、文化整合失败。,对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。,44,大企业病的主要症状与成因（续）,骨质疏松症：,人才失管。,对策：正确理解以人为本。,45,人力资源管理部分,46,两个研究命题的提出,47,钱的作用,编号,企业性质,职务,年收入,心理状态,1,3,4,2,5,私企,10万,老板,基本满意,股份制,外企（美）,外企（日）,国企,合伙人,人事经理,地区代表,事业部总经理,15万,24万,8万,137万,满意,没意思,不满意 还要努力干,极其不满意,48,人力资源管理的发展对比,为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务,人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展
11、组织变革促进 企业制度完善,辅助性作用,人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评,战略性工作,传统事务性工作,49,人力资源管理的系统平台,50,组织发展战略的三种思维方式,1、以资源为本的战略思维,2、以竞争为本的战略思维,3、以顾客为本的战略思维,加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德：核心竞争力 波特：差异化战略,波特的五种竞争力量模型,日本战略专家克尼奇 . 欧米：战略始于顾客， 顾客决定产品，CS 与 CRM,51,组织管理的九大原则,目标统一性原则,分工协调原则,管理跨度原则,权责一致性原则,统一指挥原则,集权与分权有机结合的原则,精干高效原则,稳定性与适应性相
12、结合原则,均衡性原则,52,组织管理制度设计五要素模型,53,组织管理制度设计五要素模型（续）,战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体 人力资源是组织达成战略目标的条件和资源保证 制度管理解决了组织发展过程中管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次,54,组织设计选择,55,企业生命周期与组织变革,56,人力资源管理的制度体系,57,组织在多大程度上鼓励创新与冒险,期望成员的行为缜密、善于分析,注重结果而不是手段与过程,决策在多大程度上考虑到结果对组织成立的影响,以团队而不是以个人来组织活动,成员的进取心和竞争性如何,组织活动重视维持现状而非重视成长程度,人力资源管理的制度体
13、系,组织成员共同的核心价值观，他使组织独具特色，并有别于其他组织，包含以下内容：,创新与冒险,注意细节,稳定性,结果定向,人际导向,团队定向,进取心,58,组织工作分析要解决6个问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？ 工作将在什么时候完成？ 工作将在哪里完成？ 员工如何完成此项工作？ 为什么要完成此项工作？ 完成工作需要哪些条件？,59,工作分析结果应用,工作分析,工作说明,工作规范,任务,责任,职责,K：知识,O：其他,S：技能,A：能力,甄选,招聘,薪酬福利,安全健康,绩效考核,HR开发,HR规划,60,组织中对人的管理准则：,人性是恶的 人是没有自觉的 人是需要控制的 人是重要的 人是难
14、于管理的 人是多样化的 人的管理是一门科学,人力资源管理的八条圣经,61,人性是恶的,上帝将所有容易的问题都给了物理现象； 中国传统文化观：人之初，性本善，性相近，习相远； 西方管理思想：性恶论。耶稣是赎罪的化身； 是一种管理假设。,62,人是没有自觉的,生来自觉就没有必要提醒； 制度和纪律的结果； 制度保障结果。,63,人是需要控制的,没有自觉，当然要控制； 西方管理界百年总结：管理就是控制； 控制系统越完善，实现组织目标越容易； 控制即纠偏。,64,人是重要的,资源希缺性； 人的竞争是归根结蒂的竞争； 公司越大，人越重要。,65,人是难于管理的,价值增高，流动性也增高； 管理是一门技术，更
15、是一门艺术； 人可以管理好； 人群的结构。,66,人是需要尊重的,管理的公平性； 主人与仆人； 对尊重的要求在提高； 马斯洛的理论； 员工不是驴。,67,人是多样化的,世上没有完全相同的两片树叶； 承认差别和适应差别； 文化产生“自动同化”。,68,人的管理是一门科学,从艺术中走出的科学； 体现公平性、合理性和科学性； 多种理论的综合应用特征。,69,绩效考核的目的,1、传统目的： 确认绩效水平，决定奖惩、分配、提薪、调职、晋升等决策； 通过考核，激励员工努力工作。 2、现代目的，在传统目的的基础上： 强化员工已有的正确行为，克服低效率行为，提高执行能力和工作绩效； 强化管理者的责任意识，提高
16、组织的管理绩效； 营造激励员工奋发向上的积极心理环境，为员工职业生涯发展提供公平的机会。,70,绩效考核的九项策略,管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是评定者； 绩效考核是人力资源管理工作的管理基础； 绩效考核的目的是考核实施的原则； 没有工作标准就没有绩效考核； 评估方法应该是简单、实用，避免复杂化；,71,绩效考核的九项策略(续),绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施的过程； 考核面谈的目的在于员工与管理者的沟通； 绩效改进计划是绩效考核的重要组成部分； 绩效考核的目的是为了改善工作；,72,绩效评介程序,确定评介目的,建立 工作模型,设计 评介体系,绩效 改进指导,制定改进计划,绩效 面谈,工作绩效 评介实施,73,关于薪酬管理的思考,之一： 人是企业资源中最有价值，也是最不容易满足的； 之二： 薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是要符合企业利益； 之三： 企业目标、支付能力、和政府法规决定了企
