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1、（管理知识） 风靡欧美万企 业权威管理模式微笑管理 （管理知识） 风靡欧美万企 业权威管理模式微笑管理 风靡欧美风靡欧美500万500万家企业的全新管理 方法 家企业的全新管理 方法 SMILING MANAGEMENT 微笑管理 美 麦迪克劳 德 著 美 麦迪克劳 德 著 戴 君明 译 戴 君明 译 目录目录 第一章 管理也可以微笑第一章 管理也可以微笑 “组织是由一群致力于达成既定目标的人 组合而成。这群人实为组织最重要的构成要素，可谓 是决定组织成败的关键。 ” 人的绩效比物的绩效更重要 （3） 人际关系学派告诉我们什么 （5） 你是管理者还是领导者 （8） 管理方格的启示 （9） 关于
2、压力 （11） 激励理论之一：需求层次理论 （15） 激励理论之二：双因素理论 （18） 激励理论之三：波特劳勒模式 （21） 激励理论之四：公平理论 （23） 基于目标的管理 （25） 基于团对的管理 （28） 赞成 Y 理论的请举手 （32） 第二章 做一个微笑的领导第二章 做一个微笑的领导 “如果一个人是正确的， 他的世界也就是正 确的。 ” 微笑：展示你的个人魅力 （40） 扮靓你的领导形象 （42） 与下属反面思考 （47） 用“使命宣言”鞭策你和你的员工 （52） 打造幽默的领导力 （55） 把积极的态度与员工共享 （59） 学会倾听 （63） 在下属面前故意丢丑 （67） 成功的
3、经验：松下幸之助的用人观 （72） 第三章 建立微笑的工作场所第三章 建立微笑的工作场所 “如果有个人的生命被召唤去扫街，那么， 微笑管理三部曲之二微笑管理三部曲之二 让工作环境微笑起来让工作环境微笑起来 “公司的环境不仅包括我们每天所见 的办公室、会议室的外表，更包括一种工作的氛 围，团队的士气” 你应当使他扫街如同米开朗基罗作画、贝多芬作曲、 莎士比亚写诗。 ” 从装潢开始 （81） 制作一些壁画 （84） 制作“价值观”T 恤 （86） 用服饰增添乐趣 （88） 两区之一暂停区 （90） 两区之二发泄区 （92） 运用标语和符号 （94） 节庆时的惊喜 （97） 创意邀请函 （99） 创
4、意道歉函 （100） 创意指示令 （102） 邮件中的惊喜 （103） 花样贴纸 （105） 第四章 营造愉悦的团队氛围第四章 营造愉悦的团队氛围 “你的公司是不是正在遭遇裁员、改造或是 技术和职务出现巨变？压力大到叫你精疲力竭？缺乏 彼此信任，还有一片狗咬狗的气氛，士气低落？ 如果是，你需要看看这一章。 ” 将公司视为一个家庭 （113） 举行家庭派对 （116） 招聘“微笑妈妈” （121） 尊重员工个性 （124） 团队活动乐无穷 （129） 用培训鼓舞士气 （136） 制造惊喜 （139） 第五章 就是你，干得好第五章 就是你，干得好 “你肯拿出口袋里的花生，猴子自然会跟着 你。 ”
5、胡萝卜比大棒更管理用 （146） 了解你的员工 （147） 嘘寒问暖的 E-mail （150） 成立一个“只因为”的委员会 （152） 生活点滴见真情 （153） 关心小人物 （155） 红杯子 （157） 做一张破唱片 （159） “享受时刻” （161） 员工帮助计划 （163） 升职加薪自助餐 （165） 成功的经验：北电网络摩托罗拉 （168） 第六章 没有大棒的纪律第六章 没有大棒的纪律 “ 把 MISTAKE（ 差 错 ） 一 字 分 开 成 MIS-TAKE，这时，我们对这个词的感觉就不一样了。 一部电影要好几百个镜头（TAKE） 才能完成呢？” 传统的惩罚手段 （182） 微
6、笑地面对员工的错误 （186） 在批语别人之前，应先想想自己 （187） 积极接触 （191） 口头提醒 （196） 书面提醒 （198） 短暂停职 （201） 成功的经验：弗里托雷公司 （204） 第七章 呼唤微笑团队的到来第七章 呼唤微笑团队的到来 “主管不是千里马，而应当是千里马的教 练。 ” 何为有效的团队 （210） 高效团队，窍门在“微笑” （212） “微笑团队”的文化建设 （215） “微笑团队”的心态建设 （218） 微笑团队的“中点危机”管理 （223） 把权力交给他们 （224） 当好下属的教练 （230） “零距离”管理 （233） 爱抚管理 （236） 微笑引爆员工潜
7、力 （239） 成功的经验：马狮集团、IBM、惠普 （245） WEIXIAOGUANLI 第一章 管理也可以微第一章 管理也可以微 笑笑 “组织是由一群 致力于达成既定目标 的人组合而成。 这群人 实为组织最重要的 构成要素，可谓是决定 组织成败的关键。” 在揭开微笑管理的神秘面纱之前， 为了让你更好地理解我所提出 的这套全新的管理方式。 我觉得很有必要让我们一起来回顾一下前人 在这方面的研究， 算是为我以后各部分行动方案的展开奠定的理论基 石。 虽然我尽量让这一章也同后面一样轻松幽默， 但是难免也是一些 复杂的理论，希望你不要心生厌烦，读完它们你会豁然开朗，对“微 笑管理”的理论渊源也会有
8、所感悟。 人的绩效比物的绩效更重要人的绩效比物的绩效更重要 诚如组织管理学家鲁西尔（Robert N.Lussier）所说，组织是由 一群致力于达成既定目标的人组合而成。 这群人实为组织最重要的构 成要素，他们可谓是决定组织运作成败的关键。因此，以人群互动管 理，作为提升组织绩效的重点工作，是管理学界流行的一个话题。著 名的管理顾问师韩福瑞（John W.Humphrey）曾明确指出，现今任何 组织所具有惟一持久的竞争优势并非其产品，而是组织中的人。 换句话说，人的绩效比物的绩效更重要。惟有人的绩效更好时， 物的绩效才能得以保证，进而建立组织的绩效，问题是如何才能提升 组织中个人的绩效呢？组织
9、学专家艾可夫等人对这个问题的答案是： 必须由组织管理孕育具有高度绩效的个人与团体， 而组织管理为了达 成这个目的，首先要促使组织中有良好的人群互动关系。 许多先进国家的企业之所以会丧失竞争力，最主要的原因之一， 就是其组织缺乏有效的人群互动关系。因此，越来越多的企业认识到 人群互动关系的重要性，并致力于加以强化。被誉为国际企业巨人的 IBM 公司，其每位员工每年平均接受共计 32 个小时有关人群互动关 系的训练或辅导。 人际关系学派告诉我们什么人际关系学派告诉我们什么 行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教授梅奥 1933 在其出版的工业文明中人的问题一书中认为：工人并不是 什么“
10、经济人” ，而是有理智、有情感、有复杂心理需要的“社会人” ； 企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条件和工作情绪。因此，企 业领导者不仅要重视正式组织，而且要重视非正式组织，并使各自的 经济需要与社会需求取得平衡， 这便是在管理学界有名的 “霍桑实验” 。 以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学派的 先河， 使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定企业组织或 集体成败中个人所起的重要作用。 法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力 量” ，而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力为基础。 挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的要求， 而且也要 根
11、据公平报酬的原则来决定。 因此， 人员的提升应是对其成绩的奖赏。 而不能以人的个性为依据。 ” 他认为只有这样， “雇员们在受到公平对 待后，才会以忠诚和献身的精神来完成他们的任务。 ” 切斯特I.巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新泽西 贝尔电话公司担任总经理，1938 年他在其名著总经理的职责 （又 译为经理的职责 ）一书中，也非常重视管理人员的创造性决策， 认为它是衡量其能力最重要的试金石， 在论及组织成员的贡献及组织 提供给成员的物质、精神上的满足之间的平衡问题时，巴纳德指出： “雇员合作的程度取决于诱因和贡献是否相称。 诱因包括为了换取雇 员的努力即因贡献而给他们的经济和非经济
12、奖酬的总合。 ” 上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究， 对我们至少有 以下几方面的启发： 一是由于人是“社会人” ，因此，管理者必须正视工作场境中人 的因素，充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿望和需求。 二是从总的长远目标来考虑， 管理者与被管理者的利益都是一致 的。因而，管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运，管理者应把 自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的基础之上。 三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平等， 这 里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理者所能给予的 一切利益的分配。 四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制， 充分发挥人才效 用
13、，让越来越多的人才脱颖而出。 人际关系学派认为， 领导者的主要作用在于建立有效的激励制度。 领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献， 同时又能 够满足各种各样的个人需求。那么，什么是激励呢？按照贝雷尔森和 斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动 力等等都构成了对人的激励。 ”而瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就 是掌管选择的过程。因此，为了激励被管理者收到更大的工作成效， 有必要建立一种激励机制， “通过使职工在工作中具有更多的实现个 人成就和得到表扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职 工有取得工作进展和发挥天才的更多的机会， 从而一方面提高工作效 率，
14、同时另一方面又增进人们的满足感。 ” （F.赫茨伯格再谈一次： 你是如何激励职工的呢？ ） 只有实行有效的人才竞争激励机制， 才能使人才始终有一种危机 感而不致一劳永逸，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经常保持一种进 取精神和竞争意识。 你是管理者还是领导者你是管理者还是领导者 管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致，但不少 人还是常常将它们混为一谈， 也许连你也没有仔细地思考过这个问题。 管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力，其影 响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是 任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式 权力而同样影响他人
15、的活动。 所有的管理都有是领导者吗？或者相反， 所有的领导者都是管理 者吗？答案是否定的。在微笑管理中，我们需要的是一个拥有管理权 力， 却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的人员积极愉快而且富 有创造力地为组织服务，而不仅仅是保持组织运作顺畅的领导者。 管理方格的启示管理方格的启示 由布莱克 （R.R.Blake） 与牟顿 （J.S.Mouton） 1964 年提出的 “管 理方格” （Management Grid）领导理论，将组织领导行为分为两个维 度加以分析。他们认为，组织领导行为乃是“对人关切”与“对生产 关切”两个方面的结合，这两个方面视其受重视程度和结合程度可以 交叉成五种模式，如下图所示： 贫乏式 （1. 1） 高 低 对生产关切 在“管理方格”中， （1.1）代表的“贫乏式” （Impoverished Style）领导者，既不关切人也不关切生产，只是做一天和尚撞一天 钟，大事尽可能不负责，小事也最好别插手，组织存在于一种接近于 领导真空的状态。 （1.9）代表的“乡村俱乐部式” （Country Club Style）领导者，对于员工甚为关切，
