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1、资本运作风险管理体系 (1) 管理资料 购并与重组是企业战略性资本运作的两种主要手段， 相对来说，购并相比战略联盟的风险要更大一些，过去15年全球并购的大量案例表明，并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家统计的结果甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。 集团总体战略是资本运作战略的出发点，资本运作战略是为集团战略而服务的，盲目战略扩张是不可取的，然而中国大多数的企业在进行资本扩张的时候，并没有认真思索与总体战略的匹配程度，也就是说并购的真实愿景不明确。 企业实施并购成长战略的目的很多，有的是为了增加关键驱
2、动力、有的是为了增加服务功能或服务链的延展、有的是为了产品线的延伸加长、有的是为了规模、有的是为了范围经济、有的是为了进行资产重组，调整主营方向，然而很多企业的并购都是穿着增加企业核心竞争优势、为股东创造更大的价值这件漂亮的外衣，却往往忽视与集团战略的匹配风险审计，结局往往是到整合的时候才发现原来所谓的协同效应只是美丽的肥皂泡，最终让企业进入到沼泽的泥潭。 当然有些并购也并不排除企业层出于个人私利及所谓政绩展开，导致牺牲企业股东价值。 针对与与战略的匹配风险。可以采取多种防范措施加以防范： 1、剖析集团团战略，分析各条达到战略目的的路径，做出优先排序，进行选择，并制定出相应的资本运作战略 2、
3、在资本运作战略的指导框架下，选择适当的运作方式和策略， 3、建立科学的决策机制，对于重大投资决策，经营层必须上报董事会，甚至股东大会，进行审批。 在资本运作战略的指导下，首先要制定并购战略，争取采用“积极式并购”这一形式，避免机会式并购，因为根据并购战略及并购标准筛选出的公司，在策略上与并购企业的配合度较高，容易产生长久性的综合效益。 并购标准的制定并没有一套固定的形式，不过通常情况下，并购方制定标准时一般应考虑到以下几点： 第一，在集团战略和资本运作战略框架下，针对自己企业的状况与发展目标，制定与本企业关系较密切的标准，而且标准的制定必须能切实反映出战略目标的方向; 第二，根据企业目前的财务
4、状况制定目标公司的价格范围标准; 第三，确定一些自己有能力和资源去控制并经营的行业或公司; 第四，确定目标公司所必须具有的资源优势; 第五，确定一个广泛的能够在生产经营、技术上协同作用的基础。 选择目标公司主要有主动和被动两种方式，无论在哪一种方式下，都应首先评估目标公司是否符合并购战略及标准，若符合，才能继续审查其财务报表的真实性和进行其他方面的审查。同时，选择目标公司还要进行成本收益分析，并购方应根据自己的发展战略和优劣势来确定并购收益，防止并购收益的高估，同时要考虑到并购活动的各个阶段所发生的成本，主要包括信息搜索成本、谈判成本、资产交易成本、反并购成本、整合成本及机会成本等，防止“低成本”扩张误区。 模板,内容仅供参考
