{管理信息化ERPMRP}ERP讲义3)doc52)

《{管理信息化ERPMRP}ERP讲义3)doc52)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理信息化ERPMRP}ERP讲义3)doc52)（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理信息化 ERPMRPERP 讲义 3)doc52) 管理信息化 ERPMRPERP 讲义 3)doc52) 并定期总结修订。 ERP 系统中的每一个环节，如数据准备、设计修改、主生产计划、物料需求计 划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要制订各自 的工作准则与工作规程。下面以主生产计划（MPS）为例来说明工作准则与工作 规程，作为参考，企业应根据自己的具体情况制定。 在工作准则与工作规程文件的封面要说明文件号，标题，编制人，编制日期， 审批人，批准日期，版次和修改说明等。具体内容如下。 1主题 例：主生产计划（MPS） 2目的 说明提供什么保证或规定那些方法。例：说

2、明 MPS 地工作程序和平衡客观需求 与企业自愿的原则与方法，保证实现销售合同对客户的承诺。（具体内容请参阅 有关 MPS 的章节，根据企业具体情况制订）。 3范围 本部分规程包括什么和不包括什么。例：MPS 确定出厂产品的交货数量和完工 日期。产品的发晕计划由物料部制定。 4文件 说明实用的数据来源和工作依据的文件。例：MPS 运行的依据全部来自市场经 营部；包括销售合同、服务网点的备件和为修建以及预测。参展品、出口产品信 息数据统一由市场经营部归口。破坏性试验产品，有质量部门制订的正式文件， 由生产计划不按厂部“破坏试验暂行办法”的规定列入 MPS。需求变动依据市场 经营部提出的“需求变动

3、通知” 5工作准则 说明处理各种事务或问题的原则和方针。 例：（1）主生产计划员每月复核 MPS 是否符合销售与运作规划（SOP）的要求 （2）确认的 MPS 必须是可执行的； （3）MPS 时段在近 3 个月内不得大于周，计划期不小于 6 个月； （4）正常情况下每月运行一次全重排，计划更改必须运行全重排； （5）需求世界内的需求变动或设计更改，由市场经营部或设计部门提出；再 生产副厂长主持下，会同设计、生产计划、采购、车间、财务等有关部门研究分 析了影响的范围和程度，确定计划变动后的可行性，根据经厂部批准后的“需求 变动通知”执行； （6）毛需求取合同与预测中之大值，即合同量冲消预测值；

4、（7）出现能力矛盾时，首先修改交货期货分批交货，再考虑订货量，修改必 须得到市场经营部同意； 6责任关系 说明责任部门和具体责任人及权限。 例： （1） MPS 有主生产计划员负责贬值，主生产计划员的直属领导是生产计划部部 长； （2）主生产计划员只负责 MPS 的可执行性，需求信息的准确性由市场经营部 负责； （3） MPS 不能满足 SOP 规划时，主生产计划员有责任发现问题，及时向部门主 管报告，由市场经营部负责调整； （4）保证可供销售量信息准确； 7工作规程 说明工作的程序。 例：MPS 的日常工作如下： （1）复核合同（包括拖欠合同）、预测、备品备件、试验品等需求，不得遗 漏； （

5、2）复核库存水准及现有库存量、批量规则、安全库存、提前期。修改时， 需要有物料及生产部门的会签； （3）确定每种产品的需求时界和计划时界； （4）核查参数设置（时段、计划接收量定义） （5）编制初步 MPS； （6）会同生产部门核定关键工作中心能力，运行粗能力计划； （7）同市场经营部协商，调整初步 MPS； （8）完成 MPS 计划，经厂部批准后执行 8业务流程图 业务流程图按照工作顺序绘制（略），每一部要说明一下内容： （1）负责部门及负责人； （2）工作任务与内容； （3）使用的系统程序或指令号； （4）执行时间；并用菱形判断框说明例外情况的处理流程。例：从略。 9附件 报表格式，文件格

6、式，单据，凭证等例：从略。我们曾一再强调，实施 ERP 系 统是一场深刻的企业管理改革。改革的成果来之不易，要用新的管理标准把它巩 固下来。工作准则与工作规程就是这样一种新的标准，它将保证 MRPII 系统能坚 持下来，并不断发展，是一项不容易忽视的工作。 建立好完整的基础数据和业务管理规则是实施 ERP 的重要保证。一些通用的数 据，如物料编码系统（ItemCodingSystem）、仓库库位、供应商及客户等等，这 些工作需要企业内部首先建立一个登录的规则，然后才可以建立数据。 第二十三节切换推广与追求尽善尽美 23.1 切换与推广 项目实施的最终目的是在企业内部全面采用 ERP 模式的管理

7、信息系统。既不再 只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本 ERP 阶段。从手工管理向 ERP 系统过 渡是管理上一次质的飞跃。最后的成败取决于介绍的各项实施工作的质量，一定 要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课，应 在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户 没关接受培训之前，不可急于转入实际应用。 企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确 定具体的过渡方案。可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到 更多的车间。应当看到，手工管理若与 ERP 系统并行，只会增加管理的复杂性， 甚至有可能倒退到传统

8、的老办法，有功亏一篑的危险。短期并行实际上相当一个 再次试运行，而且是在上一次模拟运行的基础上进行的，不宜过长。国外有称应 用模拟（livepilot）。要重视过渡工作，把握时机，缩短切换进程。 23.2 追求尽善尽美 实施了 ERP 系统，还要注意不断通过业绩评价，树立更高的目标，继续改进。 在市场经济环境下，竞争是永无止境的，管理进步也必须永无止境。把追求尽善 尽美作为一节，还虽不多，但有许多“文章”要企业来做。在 ERP 系统成功投入 企业远行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把 ERP 应用后 的管理持续改善工作甩之九霄云外。而这正是 ERP 应用后期最核心的工作阶段，

9、 也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项 工作。 ERP 的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界：管理规范化、流程合 理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚 需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系 列问题，造成 ERP 运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发 挥出 ERP 系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP 实施 完成后还有以下两项工作没有去做： 第一，企业绩效监控系统的建立。EPR 系统在企业实施应用后，专业咨询顾问 应根据企业管理业务与管理模式，帮

10、助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监 控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管 理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。此外，还应培训企业如何运用 这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半 天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。 第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成而是一 项长期持续性工作。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价 （按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定 制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制 定管理水平

11、持续改进计划。 第二十四节注意事项 24.1 理念与误区 ERP 的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP 哲 理和产品要真正为广大企业所接受，还需要作长期努力，其中如何正确理解 ERP 理念和消除认识误区也是重要一环。目前社会上对 ERP 认识上的一些误区，在前 面的章节里基本上都曾经提到过，在此我们作一总结归纳，力争为树立正确 ERP 理念作一探索。 误区一：ERP 是泊来品，基本不能适应中国国情。这种观点是看到我国不少企 业在选用国外 MRP-产品惨遭失败后提出的。正因为如此，我们既要多学习和借 鉴国外先进经验与产品， 又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族 E

12、RP 产品。 做到洋为中用。 误区二：中国企业管理还未发展到使用 ERP 的阶段。的确，中国企业的管理自 动化程度（CIMS 理论中称为单元技术）与国外发达国家有相当差距，个别部分， 如会计电算化、CAD、办公自动化水平较高。但是，中国目前的市场已是国际市 场的重要部分，中国企业已不得不参与国际竞争，时代迫使中国企业要上 ERP。 相反，我国的企业在实施 ERP 和 CIMS 系统中，可减少西方企业普遍存在的信息 孤岛问题。 误区三：ERP 只是技术人员的任务，而与管理人员无关。谈到计算机应用推广， 一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事，而 ERP 的实施必须首先要由企 业管理层决策并指

13、挥和参与实施的全过程，ERP 系统既是技术的实施，更是管理 的革命。 误区四 ： 一旦实施 ERP 发生困难，甚至失败，就认为 ERP 一无是处，毫无作用。 虽然西方管理界有计算机在管理上的应用几乎失败，一有机会都还想用计算机 的普遍观点，但应该坚信，ERP 将会对企业产生巨大作用和效益，同时也应看到 实施工作的难度和艰辛。 误区五：ERP 只适用于效益好的和大型企业，效益差或中小型企业不能上 ERP。 首先，不管是什么样的企业，都应该学习并运用 ERP 理念与方法，而 ERP 系统的 实施则要视企业规模与条件来定，但是 ERP 的采用与企业效益和规模没有必然联 系。 误区六 ： 企业可以采用

14、 ERP，但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施 ERP 是否成功，其中两个重要因素就是企业管理人员 ERP 素质的提高及业务流程重组 的成功与否。 误区七：ERP 理念与产品谈起来似乎容易理解，但实际上却难以实用，要想用 好几乎不可能。 ERP 理念与产品和 ERP 的实施的确是两回事， 正因为这样， 在 ERP 理念和产品被接受后，应更关注实施的科学化、职业化。 误区八：ERP 实施时间太长，难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上 ERP 的重要原因之一。企业实施 ERP 是企业管理技术和思想的一场革命，客观上需要 一年或更长一段时间，企业应有这样的思想准备，但实施 ERP 系统，一定要

15、做到 统一规划，分步实施，力争逐步总结，逐渐见效。 误区九：ERP 只需专业软件公司服务，不需请专业管理咨询公司顾问。ERP 的 实施不同于其他软件，实施本身具有极强的专业技术和管理经验，选购 ERP 软件 需要找软件公司，实施 ERP 必须请专业管理咨询顾问帮助。相信在不久的将来， 企业不仅需要法律顾问，财务顾问，还需要管理咨询顾问。 误区十：ERP 无所不能，用它可实现管理的全自动化。ERP 思想有许多理念， 对管理非常有作用，ERP 产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但 ERP 也 有其自身的局限性，需要不断发展和完善其思想和方法体系。而且 ERP 是企业管 理现代化的基石，它是企

16、业管理与决策的助手，不可能替代企业管理者去作经营 决策或创新竞争，ERP 永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。 24.2 实施中处理人的技巧 ERP 对所有制造业来说都是适用的，就像标准会计一样，在任何企业都能适用， 而并不取决生产类型和经营规模，关键的因素有：人员、教育、管理、实施、硬 件和软件，这些因素均只是工具而已，在这么多因素之中，人的因素是最重要的。 教育、管理和实施都有涉及到人，相对于硬件和软件来说，人的作用才是关键 的，而关键人的作用更是主要的。ERP 系统涉及人员以下三个方面： （1）总经理、高级管理人员 在 ERP 应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他们 的领导对 ERP 应用的成功是绝对关键的。正如广东科龙公司所说的：推行 MRPII 系统会不可避免冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的观念和 思想、作风和习惯，甚至责权关系和体系结构，所以在实施过程中会遇到各种困 难和阻力，这时如果没有领导的支持以及参予，系统就会无法推行，所以我公司 在开始推行 MEPII 之初，就成立了由各分厂、各部门第一把物组成的 MRPII