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1、2020 年二级建造师建设工程施工管理讲义 2Z101010 施工方的项目管理 项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理是管理的核心。 建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目 标，进度目标和质量目标得以实现。 自项目开始至项目完成（实施阶段） 项目策划（指项目实施的策划，目标控制前的筹划和准备工作） 项目目标控制：费用目标、进度、质量（“费用目标”业主投资目标，施工方成本 目标） 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期管理的主要任务是通过管理 使项目的目标得以实现。,2Z101011 建设工程项目管理的类型： 业主方（
2、总集成者、总组织者）：投资方的项目管理开发方的项目管理工程管理咨 询 公司提供的代表业主方利（含监理单位） 施工方：施工总承包方施工总承包管理方分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方 施工劳务的参与方 更多资料请加群：301900611 业主方进度目标：项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。（旅馆开业，设施启用） 建设项目总承包：设计+采购+施工或设计+施工 项目的质量目标涉及：施工的质量设计质量材料设备质量项目运行的环境质量 三建设工程参与主体：,决策阶段,设计准备,阶段,设计阶段,施工阶段,动用前 准备阶段,保修阶段,初 步 设 计,编 制 可 行 性 研 究 报 告,编 制
3、设 计 任 务 书,编 制 项 目 建 议 书,技 术 设 计,施 工 图 设 计,施 工,竣 工 验 收,动 用 开 始,保 修 期 结 束,项目决策阶段,招标 项目实施阶段,1,2,施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。 分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工总承包方或施工总承包管 理的工作指令，服从其总体的项目管理。 施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。 一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件 下竞标）获得一部分施工任务，则它也可参与施工。 一般情况下，施工总承包管
4、理方不与分包和供货方直接签订施工合同，由业主直接签订。 施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任。 建设项目工程总承包的是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的基本出发点 组织集成化。,8.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施 工过程的组织集成，达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。 2Z101020 施工管理的组织更多资料请加群：301900611 建设工程项目的特征：项目都是一次性全寿命周期（决策、实施、使用）多单位协同，合 作不固定 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，
5、而组织是目标能够实现的决定性因素。 控制项目目标实现的主要措施包括:组织措施管理措施经济措施技术措施。其中最重要 的是组织措施。若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。,图 1Z201020-2 组织论的基本内容 2Z101021 项目结构分析（项目结构图） 项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任 务，矩形框表示工作任务，矩形框之间用直线连接。 同一个项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构分解应和整个工程实施的部署相结合，并 和合同结构相结合。,组织论,组织结构模式,工作流程组,组织分工,工作任务分工,管理职能分工,物质
6、流程组织,信息处理工作流程组织,管理工作流程组织,矩阵组织结构,线性组织结构,指令关系,工作任务,管理职能分工,逻辑关系,静,3,职能组织结构,动,工作部门,工作部门,工作部门,工作部门,工作部门,工作部门,工作部门,业主,项目总承包单位,分包 1,分包 2,分包 n,矩形框（工作部门）,单,向 箭,线,双 向 箭 线,组织关系、指令关系合同关系 图 2Z201022-1 组 织 结 构 图 图 2Z201022-2 合 同 结 构 图,矩形框表示工作任务,4,直 线,项目结构图：,1. 树状,逐层分解 所有工作 连线 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行： （1
7、）考虑项目进展的总体部署（2）考虑项目的组成（3）有利于项目实施任务的发包， 有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构（4）有利于项目目标的控制（5）结合项目管 理的组织结构 项目结构编码的依据是项目结构图；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。 2Z101022 施工管理的组织结构更多资料请加群：301900611,2Z101023 施工管理的任务分工：更多资料请加群：301900611 1.项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。,A,B1,B2,B3,C5,C6,A,B1,B2,B3,C21,C22,C23,各企业常用,大型项目不适宜,图 2Z201022-3 职 能 组
8、织 结 构 图 2Z201022-4 线 性 组 织 结 构 多个指令源、交叉矛盾指令关系 军事组织、指令源唯一、避免矛盾指令源、指令路径长,总经理 副总经理,计 划 管 理 部,技 术 管 理 部,合 同 管 理 部,财 物 管 理 部,人 事 管 理 部,项目部 1,项目部 2,项目部 3,企业领导,大项目适宜,指令源纵横两个出现矛盾， 最高领导协调、决策。,图 2Z201022-5 施工企业矩阵组织结构模式的示例,项目部,企业科室,5,为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后 确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务，编制任务分工表。 在工
9、作任务任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个部门（个人）负责，由哪些工作部门（个 人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。 2Z101024 施工管理的管理职能分工,1.项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门 （各工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也用于企业管理 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（报表有关） 物质流程组织，如钢结构深化设计工作
10、流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工 作流程等。 工作流程组织的任务即为定义工作的流程。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可以用以描述工作流程组 织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用 两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。 业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织任务。 2Z101031 施工组织设计的内容和编制方法 2Z101031 施工组织设计的内容,提出问题,筹划,决策,检查,执行,如发现新的问题,决策是否执行,决策执行效果,执行决策,从多方案中选择,提出解决问题的多个可能的方案,对可能方案进行比
11、较,图 2Z201024 管理职能,6,根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： 施工组织总设计； 单位工程施工组织设计； 分部（分项）工程施工组织设计【或称分部（分项）工程作业设计】。 施工组织总设计对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。 单位工程施工组织设计依据施工图设计进行编制，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和 季、月、旬施工计划的依据。 对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。,施工组织设计的基本内容包括：（1）工程概况（2）施工部署及施工方案（3）施工进度计划（4） 施工平面图（5）主要技术经济指标 施工
12、进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间 上的全面安排。 施工组织总设计的编制程序： 收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究； 计算主要工种工程的工程量；,确定施工的总体部署； 拟定施工方案；,5.编制施工总进度计划；,编制资源需求量计划； 编制施工准备工作计划； 施工总平面设计； 计算主要技术经济指标。,排 序 题,7, 3、4 可交叉 4、5、6 不可逆,8,2Z101040 建设工程项目目标的动态控制 2Z101041 项目目标的动态控制方法 项目目标的动态控制是项目管理的最基本的方法论。 项目目标的动态控制的工作程序： 第一步，
13、准备工作：将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值； 第二步，实施过程中动态控制：（1）收集项目目标的实际值； （2）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较； （3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取 纠偏措施进行纠偏。 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整。,9,项目目标的动态控制的核心：定期进行项目目标的计划值和实际值比较，项目目标偏离时采取纠偏 措施。 对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划，施工总进度计划、项目各子系统和各 子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。 一般的项目控制周期为一个月；对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等
14、。 施工成本目标的分解指的是通过编施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性。 动态控制在投资控制中的应用 施工计划值和实际值的比较： 1. 投标价 2.工程合同款 3.施工成本规划 4.实际施工成本 5.工程款支付 前是后的计划值，后是前实际值 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。 2Z101050 施工方项目经理的任务和责任 1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证 书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 2.（国内）建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项
15、目施工过程全面负责的项目 管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理是保证（质量、工期、安全） 的重要岗位。 建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合 同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。 项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理 不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场，应事先通知监理人，并取得发包 人的书面同意。,10,在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人
16、身、 财产和工程安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。 承包人需要更换项目经理，应提前 14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承 包人应在接到更换通知后 14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更 换的，承包人应在接到第二次更换通知的 28 天内进行更换。 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，应提前 7 天将人员的姓名和授权范 围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征如下： 项目经理是企业任命的一个项
