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1、.,平衡记分卡 及其在中国企业的实践,.,目 录,绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析,.,绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析,.,防止“战略稀释”现象的发生 战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将经营活动与战略相联系，层层分解的业绩指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。,绩效管理的需求与发展,.,增加业绩评估的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率
2、、每股收益等。 当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力。,绩效管理的需求与发展,.,增加业绩评估的维度(续),当代管理者 对管理信息的 要求： 层次高 范围广 战略性 长期的 各个层面的,传统的考核系统 对这些需求提供的 支持十分有限： 太详细 范围有限 短期的 突出财务数据 只报告过去,绩效管理的需求与发展,.,有利于组织中各个层面目标管理体系的实施 绩效管理体系有助于组织中各 个层面的目标管理体系的实施 ，并激励每个任职者为达成公 司目标作出自己的贡献。,绩效管理的需求与发展,.
3、,绩效管理体系被视作管理表盘，有助于管理人员： 评估经营流程中的强项与弱项 监控关键业绩指标 更好地了解影响业绩的根本原因 有助于战略决策 专注于问题或特例的解决 更有效地管理经营活动,管理表盘,绩效管理的需求与发展,.,近年的发展 当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。 越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。,绩效管理的需求与发展,.,近年的发展(续) 各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用： 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 价
4、值为基础的管理(Value-basedManagement,VBM) 经济附加值(EVA),绩效管理的需求与发展,.,绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析,.,平衡记分卡,财务 的角度,客户 的角度,内部流程的角度,学习与发展的角度,远景 与 战略,价值 创造,近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。,.,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平衡记分卡的
5、制定原则,包括较少的、简单的、相关的指标(15-25) 将战略目标、短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下、左右寻求平衡,平衡记分卡,.,平衡记分卡,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象 展现给客户？,内部流程角度,我们的经营效率 如何？,学习与发展角度,我们的员工感觉 如何？,远景与战略,.,平衡记分卡,平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为
6、可操作的行动目标。,价值创造,战略1,战略2,战略3,财务指标 客户指标 内部流程指标 学习与发展指标,前置,后置,后置,前置,指标6,指标1,指标2,指标4,指标3,指标5,指标7,.,平衡记分卡,平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。,平衡记分卡,明确并解释战略含义,明确远景 获得意见的一致,计划与目标设立,沟通与联系,战略反馈,教育 目标设立 将报酬与业绩考核相联系,战略反馈与回顾 战略修订,统一战略目标 分配资源 建立里程碑,.,平衡记分卡常用考核指标,财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回报率 创利能力,学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力,客户
7、指标 市场占有率 客户保有率 客户创利能力 客户满意度,内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率,.,财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。,股东价值,资产利用,成本下降,收入增长,平衡记分卡财务角度,.,平衡记分卡财务角度,对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。,财务考核指标,收入增长,降低成本/提高生产率,资产利用率,不同产品的销售增长率 来自新产品、新服务和新客户的收入增长,人均营业收入额,经济附加值 投资额(占销售额的%) 研
8、发(占销售额的%),目标客户群占有率 交叉销售 产品新用途开发后的收入增长 客户和产品线的赢利能力,客户和产品线的赢利能力 不能带来利润的客户比例,与竞争者成本比较 成本下降率 间接费用(占销售额的%),营运资本周转率(现金现金的循环) 投入资本回报率 资产利用率,单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本),回收期,收成 期,保持 期,成长 期,企业 所处 生命 周期,.,平衡记分卡客户角度,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。 客户指标划分为以下五种类别：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户 考核指标,.,平衡记分卡内部流程,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。 内部
9、流程指标划分为以下三种不同的类别：,选择/确定市场,开发 产品,提交 产品/服务,客户服务,客户需求 得到满足,确定 客户 需求,研发流程,经营流程,售后服务 流程,形成 产品/服务,.,平衡记分卡学习与发展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,结果,员工满意度,系统与技术,员工技能 与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,.,指标的因果关系： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时
10、交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,平衡记分卡-考核指标,产品质量 和服务,按时交货率,增加客户 忠诚度,资产回报率,员工技能,.,举例:指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法),提高收益,提高 技能计划,报酬系统与 业绩考核的 相关性,员工满意度,理解不同 层面的 客户需要,开发新产品,产品的 交叉销售,增加客户 满意度,扩大收入 组合,学习与发展,内部流程,客户,财务,平衡记分卡-考核指标,.,前置与后置： 一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标
11、)的有机组成。 没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。 结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。,平衡记分卡考核指标,.,平衡记分卡考核指标,战略结果考核指标(后置指标) 员工生产率 每个员工的销售收入，或 每个销售人员的销售收入 。,业绩驱动因素 (前置指标) 各产品线销售人员需要的培训小时数 提供的新岗位在一个月内到岗的% 。,战略思想 重新设计员工的发 展流程 明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划,战略目标： “开发核心能力以支持销售流程”,前置与后置举例：,.,平衡记分卡-举例,总而言之，虽然每一
12、个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接。,收入增长战略,生产率战略,财务角度,客户角度,学习与发展角度,内部流程角度,“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”,“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”,提高利润率,扩大收入来源,增加客户对我们产品的信心,通过提高售后服务增加客户满意度,了解细分市场的客户需求,交叉销售产品,转向适当的渠道,提供快速回复,开发新产品,问题最小化,开发战略技能,与个人发展挂钩,为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡,创造 价值,提高员工的生产效率,沟通战略信息,举例：,.,绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(Th
13、eBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析,.,平衡记分卡在中国企业的实践,趋势-越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性 随着一波组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。 他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。,.,存在的问题- (1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或 平衡记分卡被当作绩效管理的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的
14、工具,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (2)企业的远景、目标 不清晰 缺乏符合组织发展的远景、战略 具有远景、战略和年度经营目标，但不明确 只有短期经营目标,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分 卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带； 一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广 内部小组成员与企业内高级管
15、理人员进行访谈时，难以了解到清晰、明确的企业发展战略 由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系 设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够 对高级管理层的宣导 对中层管理人员的宣传与培训 对普通员工的宣传,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (6)企业在技术上的投入或准备不足 大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。 完全采用手工记录绩效数据 部分采用手工，部分采用电脑记录 很少公司完全采用管理信息系统采
16、集并统计数据、生成各类报表,平衡记分卡在中国企业的实践,.,存在的问题- (7)内、外部管理统计信息匮乏 企业内部缺乏经营、管理数据的积累 市场上难以找到行业基准数据,平衡记分卡在中国企业的实践,.,解决方法概要- 帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识 明确企业的远景、战略与目标 平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑” 强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 加强企业在技术上的投入,平衡记分卡在中国企业的实践,.,绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析,.,战略目标,考核指标,业绩标准,F1资本收益率提高ABC
