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1、酒店成本控制与管理,目 录,酒店成本概念及作用,借助预算管理企业经营活动,企业成本控制者的困惑,关键点财务控制和全面管理控制法,1.酒店成本控制的基本概念,广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：成本=直接材料+直接人工+其他费用狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。,概念 区分,酒店各项成本控制的目的是以酒店效益最大化为目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，成本管理的加强，必然能带来经济效益的提升，从而为
2、提高酒店竞争力，创造利润最大化奠定坚实的基础。 酒店成本控制是以广义的成本为控制对象的。,2.酒店成本的作用,成本是经营耗费的补偿尺度。成本是以货币形式对酒店的经营中的劳动耗资的衡量，表明酒店经营中的资金耗费。通过成本计算，可以明确表明酒店从事某项经营活动所耗费的资金，为酒店维持简单再生产提供了补偿的标准。只有当酒店的收入达到了标准，企业才能按原来的规模顺利地开展经营活动，否则酒店的经营活动就不能维持原来的规模。酒店成本补偿的来源是营业收入。按照经济核算的原则，酒店的营业收入在补偿经营消耗以后应有结余。这部分结余在扣除税金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的营业收入，不够补偿成本，或在补偿成本之后
3、，不够交纳税金，酒店就出现亏损。酒店出现亏损不仅使酒店失去了扩大营业规模或增加营业项目的能力，而且会影响在原来规模上正常经营的进行。因此成本作为补偿尺度，对企业的发展有着重要的作用。,作用 一,成本是检验酒店工作的重要指标。成本所表示的是酒店从事经营活动中的全部耗费，成本的高低是反映酒店经营管理的综合性质量指标。如果成本在营业收入中所占的比重高，表明酒店的设备利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出过高，有浪费现象。成本在营业收入中所占比重少，表明企业经营管理水平有所提高，取得了较好的经济效益。成本在营业收入中所占比重越小，说明其成绩越大。以利润的水平去衡量一个酒店经营成绩的大小固然可取的，但利
4、润的大小又往往受到价格因素的影响。也就是说，各种收费标准的提高会增加酒店的盈利，同样也会因为降低收费标准而减少酒店的利润。成本却不然，成本的高低，在一般情况下，直接表现酒店的经营管理水平的高低，所以用成本指标来衡量酒店的工作，比用利润指标来衡量酒店的工作要更加全面，更有说服力。,作用 二,成本是确定收费标准的依据。酒店产品的收费标准虽然与市场的供求关系紧密相关，但起决定作用的还是成本的大小。目前酒店的收费标准少数项目是由国家规定的，多数商品的价格都是由酒店根据各自的经营方法为适应市场的状况并在竞争中取优势而确定的。酒店在服务质量一样的情况下，谁能够占领市场，争取客源，关键在于收费标准的高低。在
5、同等条件下，收费低者能够取胜，而收费高的则处于劣势。酒店收费的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就会发生亏损，收费标准长期低于成本，就会导致酒店破产。在竞争中，谁的成本低。谁能以较低的标准招来客人，谁就能在低标准收费的情况下得到盈利，从而在竞争中占有优势。所以成本是确定收费标准的重要依据，也是进行经营决策的重要依据。,3.成本的组成 酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入
6、仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。,公式,4.(消耗)成本计算,消耗成本的计算是以倒挤的方法计算的：消耗成本=期初结存+本期增加-本期减少-期末结存其中，期初、期末结存分别为上期和本期期末盘点数量乘以单价所得，本期增加包括直拔、领料和调入(各部门之间物资调拔)，本期减少是指发生的退货、调出及非常损失准予核销部份。,5.成本指标,1、 毛利率 收入减去直接材料即为毛利，毛利率是指毛利在收入中所
7、占的比重，即指单位收入中所含的毛利毛利率= 收入-直接材料2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是单位收入需要花费多少成本才能实现 成本率=直接材料/ 收入3、 成本利润率 单位成本所能带来的毛利成本利润率=收入-直接材料/直接材料,常见 方法,企业成本控制者的困惑,一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。 员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企
8、业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有： （1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来； （2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者； （3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；,目 录,酒店成本概念及作用,借助预算管理企业经营活动,企业成本控制者的困惑,关键点财务控制和全面管理控制法,现存 现象,部分授权的领导自己以为管理得当，忽然
9、有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼照旧”。 选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。 纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，
10、需要到处去堵这些窟窿。,现存 现象,高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？ 部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？ 亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？,要求酒店管理者在成本管理上，有更系统、成熟
11、的方式方法。从酒店成本形成来看，涉及业务经营的各个环节、各个方面，甚至涉及到每一个细小的管理和服务行为，所以要以系统、成套的制度，有效、规范的监督，来达到对生产经营全过程、全方位管理的目的。,解决 方法,业务 视角 延伸,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标 物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,业务与财务交流沟通,关系 协调,目 录,借助预算管理企业经营活动,企业关键财务指标与财务规律,事半功倍的 关键点财务控制法,酒店成本概念及作用,1.预算管理组织及协调,制定预
12、算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,2.预算编制基本方法运用,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。 弹性预算法运用的三种形式： （1）公式法 预算总成本=预算期收入变动成本水平 + 固定成本 （2）比率法 确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。 边际利润=销售收入（1变动成本率）,弹性 预算,成本效益分析： 广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：,预算资金分配：,可用资金元 分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（）
13、,防止 宽打 窄用,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,预算 下达,4.预算编制依据和算法,成长 期 预算,例：某公司2003年预计实际销售额8000万元，变动成本率为60%，
14、固定成本2700万元，所得税率为33%，总资产5000元，负债率60%。 预计2004年销售额增减变动有三种可能： A.销售增长50%；B.销售增长5%；C.销售下降50%。 当企业销售发生大幅度增减变动时， 如何进行财务规划？,1.测算企业盈亏情况 当销售增长50%时，8000（1+50%） （1-60%）-2700=2100万元 当销售下降50%时，8000（1-50%） （1-60%）-2700=-1100万元 2.测算企业资产需要量增减变动（假定变动性资产占销售的40%） 当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 40%=1600万元 另外增加设备投资500万元 当销售下降50%时
15、总资产需要量减少=4000 40%=1600万元 3.测算企业负债增减变动（假定变动性负债占销售的20%） 当销售增长50%时总资产需要量增加=4000 20%=800万元 当销售下降50%时总资产需要量减少=4000 20%=800万元 4.测算企业留存收益增减变动（假定分配股利率为50%） 当销售增长50%时留存收益增加=2100（1-33%） （1-50%）=704万元 当销售下降50%时留存收益减少=1100万元 5.测算企业融资需要 当销售增长50%时：1600+500-800-704=596万元 当销售下降50%时：-1600+600+1100=100万元,营运 期 预算,盈利区,
16、亏损区,固定成本,成 本,销售额,变动成本,销售额,费用总额固定费用业务额变动费用率 营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润 保本点： 固定费用 1变动费用率,保利点： 固定费用目标利润 1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为150万元，固定费用80万元，变动费用率30，计算保本点和保利点：,保本点/（%）.3万元 边际利润.%万元 保利点（）/（%） .万元 边际利润.%万元,销 售 预 算 2004年度,应 收 帐 款 预 算 2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,目标成本总水平测算,收入费用利润 费用利润收入 收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元 2. 成本费用降低率/ 3. 分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率,直 接 材 料 预 算
