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1、目录,1,2,3,4,5,6,7,1.1阿米巴经营的本质,经营企业就是经营人心，人人成为经营者 阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。 关键：独立核算、经营人才、全员参与 成功=经营方案*人心*执行 中国企业最迫切需要解决的根本问题就是：人心 秘诀：全员参与，像老板一样思考、决策、行动-人人成为经营者,企业的哲学系统 汽车的导航及动力系统,阿米巴经营的本质,幸福型企业,经营会计,阿米巴体制,培养人才,经营哲学,企业的核算系统 汽车
2、的测量及调节系统,企业的组织系统 汽车的行驶及制动系统,（凝聚人心。人人皆佛） 经营的本质：以心文本,稻盛和夫：阿米巴经营是一套基于牢固经营哲学的 分部门（分商品）核算的会计体系,1.1阿米巴经营的本质,经营企业就是经营人心，人人成为经营者,能 力,利 益,权 利,责 任,人人成为经营者前期是：责权利对等，先有责任再赋予权力和利益,1.1阿米巴经营的本质,责权利双循环,1、该做什么？ 4、目标达成 2、由谁来做？ 5、谁的贡献 3、业绩计量？ 6、奖励什么,（1）组织 划分,（2）内部市 场化 （3）经营会计 独立核算,（9）战略检讨调整,导入期：1-4步上半年完成，开始改善业绩； 巩固和优化
3、期：5-9下半年完成，持续改善业绩,1.2阿米巴经营的构架,阿米巴经营=经营哲学*经营会计*阿米巴体制 经营体制=组织*制度*经营权,解决经营权问题,阿米巴经营就是分部门/分商品核算的会计体系,组织的定义 所谓组织：就是人的“集合体”，组织的本质是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。 组织划分三层结构,2.1阿米巴组织划分,经营管理部负责：经营计划、数据分析、组织绩效、流程制度管理，每个SBU都需要,组织划分三层结构 1、总公司辅助机能（要素管理部门：人事、财务、总务、信息） 2、SDU：新事业，未来利润中心 3、SBU：各个现有的事业部,2.1阿米巴组织划分,经营管理部负责：经营计划、数
4、据分析、组织绩效、流程制度管理，每个SBU都需要,3.1阿米巴内部交易本质：虚拟市场,提升经营能力、强化全员经营意识、传递市场压力,3.2内部交易定价的原则和方法,定价原则：简单性、激励性、常常性 内部市场交易 市场基础定价法、成本基础定价法、交易协商定价法 市场基础定价法：销售部生产部采购部， 成本基础定价法：采购部生产部销售部，原材料采购 制定最低定价,4.1阿米巴经营会计特点（单位时间核算）,1、时效性：多级核算，全员驱动 2、准确性：企业意志，个性化强 3、精确性：部门分级按月/周/日核算,4.2阿米巴经营会计构建,经营会计报表,变动费：短期内和销售额变动成正比的费用（促销员工i、策划
5、、提成） 固定费：短期内和销售额变动不成正比的费用（职能工资） 边界利润=销售额-变动费 经营利润=边界利润-固定费 人月生产力=边界利润/人数 人工费生产率=边界利润/人工费 企业盈亏看边界利润，边界利润 0可以做,4.2阿米巴经营会计构建,经营会计损益表（二级报表）,4.3阿米巴经营会计健康指标,人月生产力=边界利润/人数 例如：边界利润200000,10人，人均工资5000 人月生产力=200000/10=20000元/人 人工费生产率=边界利润/人工费 人工费生产率=200000/50000=400%，企业属于优 经营会计师是企业经营哲学系战略落实的量化工具，是企业的中枢神经系统，具有
6、全局性和长期性，由经营管理部负责,5.1阿米巴业绩分析与改善,阿米巴经营的PDCA循环 P: 计划，制定年、阅读经营计划，经营会计制度 D: 执行，制定业绩管理制度，分权管理制度 C：检查，执行业绩评价制度 A：处理。业绩评价会议，开始下一个计划,年、阅度经营计划,经营会计制度,培养人才 循环改善,业绩评价制度,业绩管理制度,分权管理制度,业绩评价制度,PLAN计划,CHECK检查,ACTION处理,DO执行,5.2阿米巴经营计划制定及实施流程图,定量经营损益计划,定性：项目课程计划,第N季度经营计划,项目课程进度检讨及改善措施,调整下季度项目课程计划,公司战略检讨及调整,部门业绩评价,预测业
7、绩差异分析,整理项目课程量化问题点,调整下季度经营损益计划,定量下季度经营损益计划,新增 项目课程，完善项目计划,定性：下季度项目课程计划,第N+1季度经营计划,TCD循环改善专案,TCD：整体成本下降,5.3阿米巴业绩分析与改善,管理体系三大职能： 1、把目标具体化为计划，使其与现场活动相联系 2、评价现场活动的成果和问题 3、根据实现取得的成绩制定下一个经营计划，以及根据需要修正目标 盈亏平衡点销售额=固定费/边界利润率（总费用相同时，固定费用越少的企业，盈亏平衡点越低，收益越健全，只不过，150%优，低于105%差,总费用线,变动费线,固定费线,销售额,盈亏平衡点,5.4变动费的变化与盈
8、亏平衡点的变化,Y费用,变动费率,X销售额,P2 P0 P1,固定费线,P2,P0,P1,总费用线,变动费率上升时，盈亏平衡点上升P0P1 变动费率下降时，盈亏平衡点下降P1P2,5.4变动费的变化与盈亏平衡点的变化,盈亏平衡点的安全性=计划或实际销售额/平衡点销售额,5.5损益预测实绩分析模型：损益预测分析实绩分析分类体系,5.6损益预测实绩分析模型：边界利润差异分析,5.7部门计划与TCD改善系统建立,1、经营哲学的价值:把握方向，凝聚人心 2、经营哲学的核心内容：树立企业理念、使用、愿景 企业要实现愿景完成使命必须坚持的原则 3、阿米巴哲学系统 价值观：回归原点，义利合一 竞争力：文化竞
9、争，永续经营 领导力：量化经营，哲学落地 义利合一、利他方能利己，损人就是损己,6.1阿米巴经营哲学,6.2企业市场竞争力的源泉：经营理念,6.3经营理念落地的量化工具：年度经营计划,时间,水准,现在,2016,2017,年计划，解决能不能做问题,月计划，解决怎么做问题,中长计划，解决要不要做,理念，解决价值观,愿景，解决理想,如何落地：事前准备、落地过程、效果加固 落地保障：以身作则，真心实意、言行一致、表里如一、知行合一、敬天爱人 行为塑造大脑,6.4经营计划的内容,6.5阿米巴经营哲学落地,6.5阿米巴经营哲学落地,6.5阿米巴经营哲学落地,7.1阿米巴的人心工程,以术裁道 以道驱法 以
10、法固术 撬动人心、固化人心、静化人心、凝聚人心 阿米巴三分天下：分责、分权、分利 阿米巴经营推行成功三大基本原则： 循序渐进、整体局部、合作竞争,7.1阿米巴推进的原理原则及步骤,管理出问题“治病”，经营出问题“要命”！ 管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”，唯有 将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实现简单、 彻底的解决。,7.2阿米巴的组织业绩评价,7.3 阿米巴的组织业绩评价模型：业绩考评表（以销售部分为例）,评分表,传统人事制度和阿米巴人事制度的区别,正确理解“经营”的定义,经营是： 以固定费【体制力】为基础，活用变动费【获取收益的平衡】，以获得超过固定费的便捷利润为
11、目的的活动。,7.4 给予组织评价的个人评价,7.5 京瓷：阿米巴经营人事制度的设计逻辑,等级 资格,奖金,人事考核制度,退休金制度,培训,月度 薪酬,职务,津贴 + 福利,不直接反映,不一一对应,经营管理的本质目的：培养人才,30%,水准,大材小用,小材大用,职务体系（工作内容）,职能体系（工作能力）,时间,“小材大用”培养人才： 70%能力承担100%任务 能力与目标的差距30%，其中10%有当事人努力完成，20%由其上级领导指导完成。,京瓷个人业绩考核展开运用考评、激励,与资格等级基础的联动,被期待的职能和责任的实践（能力基准）,理念的实践 每天的行动 思维方式,业绩指标的实绩 目标管理
12、的实绩,与部门核算指标等的联动,人事考核的领域 职能 责任,教学 理念,业绩,言出必行制度 目标管理表的制定,目标管理表的实践,各种人事考核表 由第1次考核者填写,XX考核表 XX考核表,京瓷：阿米巴人事考核调整会议流程和要点,第3次考核,由第2次考核者和经营高层来进行考核的讨论 ,第2次考核,由第1次考核者和第2次考核者进行考核的讨论 ,第1次考核,由第1次考核者和本人的面谈来认识课题点和自身的强项,1、考核基准的讨论 领导和其他考核者进行考核基准的讨论 2、公司全体和内部的价值观共享的实施情况 通过考核，共享对理想人才的追求和价值观 3、共有每位员工的强项和弱项的信息，重视指导 培养 作为
13、公司的干部，要关心其他部门的员工，支援指导 培养 4、考核者自身的人才培养的情况 考核者的立场和理想，上级或经营高层领导对其XXX,7.6“二元制”系统个人业绩评价与结果活用,员工的考评：,1、理念 2、能力 3、业绩P/L,激励：,精神,物质,漏斗筛选法、多项目奖励法,7.7 阿米巴个人激励系统设计,个人激励的权重,中长期为主 短期为辅,中期为主 长期为辅,短期为主 中期为辅,Frank的经历与理论,1、任何负面的情况只是不同程度的借口或逃避，不愿负责任 2、在任何环境下，人都有选择的自有，即时在可怕的环境下，人类也能保持自有与心灵的独立 3、迈向健康心理的第一步就是要停止借口，100%地负责 4、我们是自由的，并且要为我们的选择负责,积极领导力的四大策略,积极氛围宽容,积极氛围感恩,积极氛围感恩,积极沟通支持性沟通,支持性沟通,积极关系信任的基本法则,
