绩效考评--讲解稿

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1、绩效考评,内部培训,目 录 前言： 绩效管理的内容 第一节： 绩效考评的历史与发展 第二节： 绩效考评的方法与种类 第三节： 绩效考评方法在应用中常出现的偏差 第四节： 绩效考评指标和标准 第五节： 关键绩效指标的设定与应用 第六节： 360度考评方法,什么是绩效？ 绩效就是工作结果和工作过程的统一体。 绩效通常包括2方面的含义：一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。,前言 绩效管理的内容,3,绩效管理： 主要包括以下几个内容和步骤 1、绩效计划 2、动态持续的绩效沟通指导 3、绩效考评 4、绩效反馈与改进 5、绩效结果的应用,4,绩效管理系统流程图

2、,A：绩效辅导 与改进,C：绩效评价,P：绩效计划,D：绩效沟通,绩效目标,5,1. 绩效计划制定,绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩 效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议 即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。 绩效计划体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，确保 公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现。,关键词：沟通 分解目标避免：缺乏挑战性的计划,6,7,绩效计划（Performance Planning) 绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和 实现绩效管理战略目标的关键点。 制定绩效计划的主要依

3、据是工作目标和工作职责。企业在制定 绩效计划时，管理者和员工首先应该分析公司的战略经营计划、 本部门的工作计划、员工的职责分工和上一年的绩效反馈报告， 然后，就本年度的工作计划展开讨论，就员工该做什么，为什 么做、做到何种程度以及如何度量该工作达成共识。 1) 制定绩效计划的前提是参与和承诺 2) 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 3) 绩效计划是一个双向沟通的过程,8,2. 绩效沟通,在当期绩效实施过程中，部门领导有责任监督员工的绩效执行情况，及时发现并解决其工作中出现的问题及可能影响最终绩效目标实现的因素，保持沟通的顺畅与有效，保证绩效计划的实施。绩效沟通要留有完整的记录。 关键词：沟通

4、 监督 记录 实质性面谈,9,绩效考评（Performance Appraisal） 绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。,3. 绩效考评,10,绩效反馈（Performance Feedback） 就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象 的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也 是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩 效反馈的实施。 绩效反馈包括2个内容： 对绩效考评结果的分析和对绩效考 评结

5、果的应用。,4. 绩效反馈与改进,11,绩效反馈与改进,绩效评定：客观、公正 绩效反馈： 与员工沟通，达成共识 绩效改进： 制定改进方法并进入下个周期,改进工作方法,进入下一个周期,总结当期不足,12,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导,岗位调整,专业知识，专业技能 和能力特质,薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励,培养计划、职位调整、 职等调整,新员工转正、定级,绩效、能力和态度,5. 绩效考评结果应用,13,第一节 绩效考评的历史与发展,秦汉时期的考课制度,科举制度,新中国干部考核制度,MBO目标管理法,平衡积分卡/KPI,360度评定

6、法,三反、五反、肃反、审干、整党、整风、社会主义教育,英特尔提出： 上级、下级、同事、外部客户和自身,1992年提出,14,一、目标管理法（MBO）,目标管理法（Management By Objective，MBO） 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。重视和利用员工对组织的贡献，它实际上是一种潜在的有效的评价员工绩效的方法。运用于专业人员和主管的评价上。关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，考评负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者，此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。,15,二、平衡计分

7、卡(BSC),平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。 被哈佛商业评论 评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一，” 为世界500强中80% 的企业所运用， 全球2/3的银行使用平衡计分卡。 如跨国公司医院、政府部门和警察局,16,平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。,17,BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架,客户方面 顾客是如何看我们的,内部业务 我们在

8、哪些方面取得 了领先,革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗,财务方面 我们如何面对股东,KPI,销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重,变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度,销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例,市场份额 新市场开拓 客户投诉率 重点客户维持率 投诉处理及时性,18,三、公司引进绩效考评的必要性,公司工作效率低下； 公司大锅饭思想严重，干与不干一个样； 员工积极性不高； 员工对于公司的得失与收益漠不关心 员工各自为政， 互不关心；,19,第二节 绩效考评的方法与应用,一、绩效考评的效标 1

9、、效标的含义 效标：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组 织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水 平要求。 、校标的类别： 特征校标、行为校标、结果校标,20,二、 绩效考评方法的种类,（1）行为导向型 主观考评方法（5种） 排列法、 选择排列法、 成对比较法、 强制分 配法、 结构式叙述法（主观） 客观考评方法： （5种） 关键事件法、 强迫选择法（揣测）、 行为定位 法、 行为观察法、 加权选择量表法,21,（2）结果导向型的绩效考评方法：6种,目标管理法、（MBO） 绩效标准法、 短文法（写作能力）、 直接指标法、 成绩记录法（外部专家：学校 律师）、 劳动定额法（工厂）,22,（3）

10、综合型的绩效考评法：（4种）,图解式评价量表法（广泛，晕轮和集中） 合成考评法： 团队 日清日结法(OEC) Overall ,everyone ,every day, every thing Control & Clear: 海尔 评价中心法（实操）,23,三、绩效考评方法的种类汇总及比较 详见： 绩效考评方法汇总表.xlsx 共计： 20种方法,24,第三节 绩效考评方法在实际应用中常出现的偏差,一、分布误差：包括3种不呈正态分布 、宽厚误差：大多数员工被评为优良。 2、苛严误差：大多数不合格或勉强合格 3、集中趋势和中间倾向：“好人不好，强人不强， 弱 者不弱”,25,、宽厚误差,原因：

11、 评价标准过低，主管避免冲突的心态 考评标准及方法主观，沟通过于频繁 “护短”心理 鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇 怕过于严格不利于激励员工 怕影响员工今后的提升，保护优秀骨干 缺点： 易使低效员工产生侥幸心理 形成内部保护主义 伤害优秀员工,26,2、苛严误差,原因： 评定标准过高 惩罚不服管理的人 迫使问题员工辞职 准备减员 压缩提薪或奖励人数的比例 自认为应严格执行评估标准 缺点： 易使组织氛围紧张 增加个体压力 涣散员工士气、斗志 降低工作满意度,27,3、集中趋势和中间倾向,原因： 标准不明确 主管的平均心理 缺点： 绩效管理扭曲,28,二、晕轮误差,某一人格特征掩蔽

12、了其他人格特征。 1、主要表现： 考评者带成见 考评者凭最初、最近印象评定 2、原因： 标准不明确、详尽 考评者未按标准进行评定 3、纠正方法： 建立工作记录制度 评价标准详细、具体、明确 适当培训考评者,29,三、个人偏见,1、原因 考评者个人的偏见或偏好的不同 2、纠正方法 可思考，目前无好的纠正方法,30,四、优先和近期效应,以时点代时段，以点代面 1、原因 欠缺有关绩效的信息 2、纠正方法 掌握全面的数据资料,31,五、自我中心效应,1、具体表现 对比偏差 相似偏差 2、原因： 标准不明确、详尽 考评者未按标准进行评定 3、纠正方法： 建立工作记录制度 评价标准详细、具体、明确 适当培

13、训考评者,32,六、后继效应,上一期考评记录对本期的影响。 1、原因 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 2、纠正方法 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。,33,七、评价标准对考评结果的影响,1、原因 标准不明确、不清楚、不规范 总结：前六种为主观性偏差 最后一种为客观性偏差,34,第四节 绩效考评指标和标准,一、 指标和标准,35,二、绩效考评指标体系 1. 品质特征型： 运用各种反映员工个体品质特征的指标， 对员工的性格特征和心理品质等潜能作出全面准确的测量和评定， 说明员工是何种类型具有何种潜质的人（能力、专业知识、责任心和人际关系、观念等） -用于企业招聘面试

14、、人才甄选、职务晋升等。 例如： 工程与技术部-能力评估表-2014.01.15.xlsx,36,2. 行为过程： 以反映员工在劳动工资过程中的行为表现的各种指标为主体。说明员工在某个方面是如何表现的， 他们又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。 如： 工作方法和工作习惯等,37,3. 工作结果型：以实际产出为基础，清楚地说明组织或个人在考评期内完成什么样的工作任务， 其所取得的具体成果或业绩是什么， 其贡献率有多大。 如： 产品数量， 销售量，返修率，科研成果水平等,38,定量指标,即可量化指标， 它可以通过一定的技术测量手段确定其 量值。 常见的： 百分比、频次、金额、时间等。,定性指标

15、,是指无法直接通过数据计算分析评价内容， 需要对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。,三、定性与定量,四、绩效考评标准设计原则 1、定量准确的原则 2、先进合理的原则 3、突出特点的原则 4、简洁扼要的原则,40,第五节 关键绩效指标的设定与应用,一、关键绩效指标的内涵 简称KPI(Key performance indicator)一种绩效管理的新模式。核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 1、 KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。,41,（1）新

16、型机制，激励员工、战略导向牵引作用 （2）战略目标分解，实施企业战略规划的重要工具 （3) 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。,（1）目的不同 （2）指标产生的过程不同 （3）指标的构成不同 （4）指标的来源不同,42,二、 KPI 设置的原理 KPI 的设置遵循20/80的原则：即提取20% 的关键绩 效指标来评估员工80% 的工作业绩。 KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言： 你不能度量它，就不能管理它。所以，KPI一定要 抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。,43,三、选择关键绩效指标的原则 1、整体性： 必须定量化、行为化、是一个体系 2、增值性： 能对公司整体价值和业务重点产生重要影响， 使组织目标不断增值。 3、可测性：各个指标、标准有明确的界定和简便易行的计算 方法 4、可控性 5、关联性,44,SMART-方法 Specif