第4章_绩效计划

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1、绩效计划,计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁,绩效管理 四个环节,绩效计划 本章内容,第一节 绩效计划概述 一、绩效计划的含义 二、绩效计划的特征 三、绩效计划的关键点 第二节 绩效计划制定过程 第三节 绩效计划指标体系设计 第四节 绩效计划周期,绩效计划,一、绩效计划的含义 (Performance Plan) 动词：绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效契约的过程； 名词：绩效计划就是关于工作目标和工作标准的契约。 绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合约。 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达

2、成一致意见，形成契约的过程。,一、绩效计划的含义,绩效计划就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识基础上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺，定立正式书面合约的过程。 绩效计划的制定过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效契约。,二、 绩效计划的特征,（一）制定是管理者与员工双向沟通的过程 （二）是关于工作目标和衡量标准的契约 （三）员工的参与和承诺是制定绩效计划的前提,（一）制定是管理者与员工双向沟通过程,绩效计划不能只是纸上的契约，如何达成这个契约是很重要的。 建立契约的过程是一个双向沟通的

3、过程 管理者和员工在这个过程中都负有责任。 建立绩效契约不仅仅是管理者对员工工作的要求。,管理者应向员工解释和说明,（1）组织的整体目标是什么？ （2）为了完成组织整体目标，我们所处部门 的目标是什么？ （3）为了达到目标，对员工有什么期望？ （4）对员工完成工作的时限和衡量标准应如 何制定？,被管理者要向管理者表达的,（1）对自己工作目标和如何完成工作的认识 （2）自己对工作的疑惑和不解之处 （3）对自己工作的计划和打算 （4）完成工作所需的资源及可能遇到的问题,（二）关于工作目标和衡量标准的契约,绩效考核是绩效管理中最重要的环节。如果在进行绩效考核时，不知道考核的依据是什么，不知道什么是好

4、的绩效，什么是坏的绩效，那么绩效考核的结果会怎样？ 主要包括两方面内容：做什么和如何做。 做什么是员工个人的绩效目标； 如何做是实现目标的手段，它对不同员工包括不同的内容。,员工的契约中应包括,管理者和员工要对工作目标和标准达成一致的契约 （1）员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责 （2）达成何种工作效果 （3）应从哪些方面去衡量这些结果，衡量的标准是什么 （4）关于员工工作结果的信息从何处获得 （5）员工各项工作目标的权重 （6）完成任务时有那些权利？决策权限 （7）从事该工作的目的和意义所在？那些最重要、次重要 ,（三）员工的参与和承诺是制定前提,绩效计划的主要目的就是要让组织中不同层

5、次员工对组织目标达成一致，使大家朝着一个共同的目标努力。 管理者和员工能否就绩效计划问题达成一致是关键所在。 传统的绩效计划：最高层制定战略和目标，层层分解，单向的信息流动 参与式绩效计划：组织所有人参与绩效计划过程 双向沟通,联系组织和员工的目标,传统的目标设定过程,参与式计划制定过程,成立一个高管层 战略规划小组 拟定组织的总目标，确定公司战略目标； 事业部经理组成小组，提出各事业部目标，将组织目标转化为事业部目标，需要各事业部协调； 事业部下属的各部门或团队组成小组，确定事业部目标实现途径，确定部门或团队具体目标 具体目标由部门或团队负责人传达给每个人。,组织战略,事业部目标,具体目标,

6、个人目标,事业部领导,部门或团队负责人,员工,管理者、员工与组织共同参与,高层领导,参与式计划的重要性,清晰传达信息，明确职责 有助于提高员工的工作绩效，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。,三、绩效计划的关键点,计划与组织战略承接 绩效计划应当面向评价 绩效计划过程中的员工参与与承诺,计划与组织战略承接,企业的战略目标清晰明确转化为部门直至每个人的个人绩效目标 使每个人的工作行为、方式和结果都有效促进组织绩效的改进。,有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。 这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。

7、”于是找了个看门人看管仓库。 这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。 董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。,董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。 接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理

8、，管理部总经理对董事会负责。 年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。 于是，一周之后，看门人被解雇了。,绩效计划应当面向评价,绩效计划的实施必须得到客观、公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息。 绩效计划面向评价，包括解决好评价什么，即评价内容，确定评价指标，指标权重和目标值 一般来说评价指标是业绩、态度和能力指标； 评价周期要设置合理，既不宜过长也不宜过短。,绩效计划过程中的员工参与与承诺,在制定绩效计划时，要充分体现员工参与，并要使实施者做出正式的承诺。 当人们亲身参与制定了某项决策时，他们一般会倾向支持的立场，并且即便在外部力量干

9、预下，也不会轻易改变立场。 人们是否坚持某种态度取决于两种因素：一是他在形成这种态度时参与的程度； 二是他是否公开表态。,第二节 绩效计划的制定程序,一、绩效计划制定的原则 （1）参与原则 （2）系统性原则 （3）限制因素原则 （4）灵活性原则 （5）突出重点原则,（1）参与原则,在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。,（2）系统性原则,员工各层次计划的安排，不同期限的计划安排，都要贯彻系统的思想。 个人计划必须服从总体计划，脱离总目标是不

10、可取的。,11月,12月,12月,12 1月,目标的设定流程,（3）限制因素原则,人们越早越准确地识别并解决那些妨碍既定目标实现的限制因素，就越容易选定适合的方案以实现组织的目标。 限制因素也会被称为“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板。 制定绩效计划时，各个层次的员工要充分考虑自己的知识能力、精力、可支配的资源、可获得的支持等各种因素，找出自己最短的那块木板，量力而行。,（4）灵活性原则,计划的灵活性越大，由于未来意外事件而引起损失的危险性就越小。 计划要具有灵活性是要付出代价的，因此，要把付出的灵活性成本与它所带来的好处相权衡。 灵活性体现在两个方面：一是在制定计划时

11、要留有余地。计划中的标准不能定得过高；在进行资源配置时，要留有一定的后备，以备不时之需。 二是制定计划要有较大的弹性，并有应对紧急情况的处理方案。,（5）突出重点原则,员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。,二、绩效计划制定的程序,（一）绩效计划的准备阶段 （二）

12、绩效计划的沟通阶段 （三）绩效计划的审定和确认阶段,（一）绩效计划的准备阶段,1准备必要的绩效知识和工具 在绩效计划之前，管理者要熟悉绩效管理操作过程中的各项内容，并准备好绩效计划要使用的文档和表格。,2准备必要的信息,制定绩效计划首先要了解组织、部门、员工个人的相关信息。 如关于组织的战略发展目标和计划、年度的组织经营计划、业务部门的经营和工作计划、员工所在部门的目标和计划、员工个人的职责描述以及员工上一绩效期间的绩效考评结果等。,故事： 一个商人到教堂，跟神父忏悔道：“我我有罪” 神父：“说吧，我的孩子” 商人：“二战开始没多久，我藏匿了一个被纳粹追捕的犹太 人” 神父：“这是好事啊，为什

13、么你觉着有罪呢？” 商人：“我把他藏在地窖里，而且而且我让他每天交给 我15法郎租金” 神父：“你为了这件事而忏悔吗？” 商人：“是的，我现在很后悔我一直还没有告诉他战争 已经结束了！”,启示,每个员工在任何时候都应理直气壮地索要对自己的价值贡献的回报； 绩效沟通环节是让老板和员工之间进行信息交流的很好机会，切勿敷衍了事。 那些认为受到企业、老板不公平对待的员工，在绝大多数情况下是因为他们与老板所掌握的信息是不对称的。,关于组织的信息,为了使员工的绩效计划能够与组织的目标相一致，管理者与员工需要了解组织的目标，包括组织的战略目标、公司的年度经营计划等 如某公司年度经营目标是：市场占有率扩展8，

14、在产品的特性上实现不断创新，推行预算、降低管理成本。,（2）关于部门的信息,每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。 不仅经营目标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也会与整个公司的经营目标紧密相连。 举例,举例,（3）关于个人的信息,主要包括两方面的信息： 一是工作描述的信息 二是上一个绩效期间的考评结果。 在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责作为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。 并根据变化了的环境调整工作描述也是非常有必要的。 反馈：上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的

15、方面 （举例）,约瑟夫和威廉是两个好朋友，同时被一家公司录用。 总经理：“威廉先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。” 威廉很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了一车土豆卖。 “一车大约有多少袋，多少斤？” 总经理问。威廉又跑去，回来说有10袋，100斤。 “价格是多少？”威廉再次跑到集市上。 当威廉回来的时候，总经理对气喘吁吁的他说：“休息一会吧，你可以看看约瑟夫是怎么做的。”,约瑟夫需要完成的是同样的事情，但结果却大不一样。 到现在为止，只有一个农民在卖土豆，有10袋共100斤，价格适中，质量很好，他带回几个让经理先看看。另外这个农民还有了几筐才采摘的黄瓜，价格便宜，公司可以

16、采购一些。他不仅带回了黄瓜的样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正等在外边。 此时，威廉明白了：普通职员和部门经理之间的差别。,3绩效计划的沟通准备,在绩效计划沟通的初始阶段就向员工明确指出组织绩效管理的目的，使他们了解绩效管理对自己有什么样的好处，获取他们的理解，可以更好地实现下一步的合作沟通。 确定沟通方式：召开员工大会；召开小组讨论会议 ；单独会谈 各种沟通程序和表达方式有所不同，根据具体情况来选择。,（二）绩效计划的沟通阶段,1.沟通要点 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。 在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。,1.沟通要点,管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。 在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会原因和应该取得的结果上。 上级和下级进行绩效计划沟通的一个重要原则是多问少讲，采用引导的方法，让员工