目标管理与绩效计划(ppt 91页)

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1、绩效计划培训绩效计划培训讲师,绩效管理 第四章 绩效计划,2,绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。 对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。,绩效管理 第四章 绩效计划,3,本 章 主 要 内 容,目标管理 绩效目标 绩效计划,绩效管理 第四章 绩效计划,4,4.1 目标管理MBO (Management by Objecti

2、ve),4.1.1 目标管理的含义及特 点 4.1.2 目标管理的理论基础 4.1.3 目标管理的过程 4.1.4 对目标管理的评价,绩效管理 第四章 绩效计划,5,4.1.1 目标管理的含义及特点,含义：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”

3、，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,绩效管理 第四章 绩效计划,6,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,绩效管理 第四章 绩效计划,7,目标管理特点：,1）重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主

4、的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。,绩效管理 第四章 绩效计划,8,2）建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3）重视成果 目标管理以制定目标为起

5、点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,绩效管理 第四章 绩效计划,9,4.1.2 目标管理的理论基础,1）Y理论 Y理论是道格拉斯M麦格雷戈（Douglas MMcGregor）于1957年11月发表在美国管理评论杂志上的文章企业中人的方面中提出的一种人性假设观点。麦格雷戈的Y理论认为，工作是一种像游戏和休息一样自然的事情，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾

6、。 Y理论的基本思想正是目标管理的理论基础，目标管理正是在一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以民主代替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把个人目标与组织目标有效结合起来。,绩效管理 第四章 绩效计划,10,2）管理过程理论 管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程学派的创始人亨利法约尔（Henry Fayol）认为，管理活动主要有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。 目标管理在综合了管理过程学派的理论之后，将目标管理综合和简化为一般

7、过程，从而有利于其规范化和实际推行。,绩效管理 第四章 绩效计划,11,目标管理的提出 及应用,美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著管理实践中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

8、 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。,绩效管理 第四章 绩效计划,12,目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种

9、加强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,绩效管理 第四章 绩效计划,13,4.1.3 目标管理的过程,从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤： 第一步：建立目标体系 第二步：明确责任 第三步：组织实施 第四步：考评和反馈,绩效管理 第四章 绩效计划,14,目标管理流程图,绩效管理 第四章 绩效计划,15,目标管理的实施原则：,1）目标制定必须科学合理： 目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程

10、和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。 2）督促检查必须贯串始终： 目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。,绩效管理 第四章 绩效计划,16,3）成本控制必须严肃认真： 目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督

11、促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。 4）考核评估必须执行到位： 任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。,绩效管理 第四章 绩效计划,17,1）目标管理的优点 （1）重视人的因素 （2）建立目标链与目标体系 （3）重视结果

12、 （4）员工绩效标准相对客观 2）目标管理的缺陷 （1）只重结果，不重过程 （2）目标管理倾向于注重短期目标 （3）绩效标准因员工不同而不同 （4）目标难以制定 （5）目标的协商确定可能会带来管理成本的增加,4.1.4 对目标管理的评价,绩效管理 第四章 绩效计划,18,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,绩效管理 第四章 绩效计划,19,MBO的讨厌之处,只侧重可量化目标 绩效标准因雇员不同而不同 短期行为？ 不可控

13、制因素？ 运气？,绩效管理 第四章 绩效计划,20,4.2 绩效目标Achievement imitates a target,含义：是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。,绩效管理 第四章 绩效计划,21,绩效目标：绩效内容和绩效标准组成,1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工

14、作态度。 2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性,绩效管理 第四章 绩效计划,22,2、绩效标准 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界

15、定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。,绩效管理 第四章 绩效计划,23,4.2.1 绩效目标的来源 4.2.2 绩效目标的类别 4.2.3 绩效目标设置原则,绩效管理 第四章 绩效计划,24,所谓绩效目标的确定就是管理者和员工就绩效目标内容、应付职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。 绩效目标的确立框架包括三个关键要素，即绩效目标的来源、绩效目标的种类和绩效目标设置的原则，还有一个支撑要素，即管理者、员工与组织的参与。,绩效管理 第四章 绩效计划,25,绩效管理 第四章 绩效计划,26,管理

16、者在设定绩效目标时，一般应根据组织战略及上一级部门的目标并围绕本部门的职责、业务重点和流程要求制定本部门的工作目标，以保证本部门、本岗位的工作朝着组织要求的总体目标进展。因此，绩效目标大致有以下三个来源： 1）企业的战略目标或部门目标 2）岗位职责 3）业务流程目标 在设立绩效目标时应综合考虑三方面来源，从系统的角度，对组织目标、岗位目标和流程（客户）目标结合思考，确保目标设置的科学、合理。,4.2.1 绩效目标的来源,绩效管理 第四章 绩效计划,27,4.2.2 绩效目标类别,1）管理绩效与经营绩效 2）财务绩效与非财务绩效 3）短期绩效与长期绩效 4）结果绩效与行为绩效,绩效管理 第四章 绩效计划,28,4.2.3 绩效目标设置原则,管理者在指定员工绩效目标时，应遵循SMART原则。 1）明确具体（specific）： 即明确做什么，达到什么结果 2）可衡量（measurable）： 绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。,绩效