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1、高效的母子公司管理,母子公司管理的现状及架构 母子公司管理的常见六大误区 母子公司管理的核心 如何设计高效母子公司管理体系,目录,企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化管理的企业,单项目公司,多项目公司,单业务集团,多元化集团,各项目完全独立运作，有自己的行政部门和业务操作部门,集团总部的业务管理部门如何对原来相对独立的项目公司进行管理？,在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题,业务性管理,事务性管理,在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。,单业务公司,集团公司,逐步实现向集团化运作的跨跃,实现向规
2、范化管理的跨跃,产权关系复杂化 财务主体多元化 财务决策多层次化 投资领域多元化 母公司职能两分化 关联交易经常化 财务数据杠杆化,在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变,随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核心问题之一,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段),危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程
3、,管理 控制 系统,组织 结构,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,母子公司管理的现状及架构 母子公司管理的常见六大误区 母子公司管理的核心 如何设计高效母子公司管理体系,目录,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越级管理，信息隔绝,案例：,一个汽车修理厂的兴衰,问题：,关于子公司设立的战略思考： 专业化还是一体化？ 内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？ 养儿防老还是养儿砍老？,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人
4、治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越级管理，信息隔绝,子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战略布局的混乱和子公司间的业务重叠,集团公司,风险投资公司,投资管理公司,房地产开发公司,物业公司,生物公司,贸易公司,篮球俱乐部,以自身利益最大化为原则,分别转向准地产基金,失去了公司的整体协同性,曲拆中前进,案例示意,集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控,风险投资公司,生物科技公司,房地产公司,投资管理公司,主要几家子公司,存在的主要问题,母公司层面,子公司层面,外界环境的变化，公司总体战略需要作调整； 投资方向要符合公司战略，那么方向是
5、什么？,部分子公司的战略需作调整和修订； 原来战略已不能作为投资方向选取的依据； 现在子公司设置的标准没有明确建立； 子公司存在强烈的自主发展动机。,投资项目,典型症状,集团公司管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,问题：,如何有效的控制子公司的战略方向？,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越
6、级管理，信息隔绝,法人治理与集团管理两种不同的管理架构,公司领导层,公司各职能部门,子公司董事会,子公司监事会,子公司领导层,子公司运营层,两种不同的集团管理架构,公司领导层,公司各职能部门,子公司董事会,子公司监事会,子公司领导层,子公司运营层,问题：,子公司董事会应当发挥什么作用？ 产权管理是否等于管理关系？,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越级管理，信息隔绝,公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？,案例：,一个区域公司总经理的更换,问题：,企业的人还是人的企业？ 个人的能力还是企业的能力
7、？ 客户究竟需要谁？,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上下反制 越级管理，信息隔绝,案例：,文侯与田子方饮，文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑。文侯曰：“何笑？”子方曰：“臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。”文侯曰：“善。” 宋 司马光 资治通鉴,问题：,集团公司究竟该管什么？,集团公司管理的架构,财务审核,运行审计,财务监督,战略管理,组织体系,绩效考核,激励机制,人才支撑体系,财务预算,制度、流程,财务管理,价值链,案例：决策不分工,领导,高层管理,中层管理,基层管理,基层员工
8、,客观原因,责任不清,没有责任，谁决策谁负责，最后都是领导负责。 出现问题归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省。,案例：计划失控,计划偏差的通常问题,在计划的制订过程中，一些不可抗因素是否考虑在内？ 出现计划偏差时，是否及时进行原因分析并解决问题？ 对于存在计划偏差的项目是否进行考核？是否与激励挂钩？ 来年制定计划时是否对暴露出来的问题进行及时考虑和解决？ 经验是否得到有效的总结？新项目计划时是否能够避免以往的问题？,集团问题,部分经营计划按照最优条件进行，这样制订的计划不可以避免会导致后期不断的修订，缺乏严肃性； 每个季度都有经营情况分析会议，但会议讨论的结果没有得到有效的落实； 年末考
9、核时针对计划执行情况进行了考核，但没有同激励措施进行挂钩； 同样的问题反复出现,案例：绩效失控,缺乏科学绩效考核和问责制的结果,绩效考核问题表现,举例,不能起到监督和激励的作用，内部不公平现象存在，导致产生经营效果不理想 责、权、利不对等，没有人为损失、赢利负责,无考核或考核结果不反馈到被考核者本人,考核结果差别不大,直接上级仅凭简单的主观印象对下级进行评定,我表现到底怎么样？,干好干坏一个样！,考核标准是什么？考核合理吗？,不必过于担心工作效果,投出去的是国家、公司的钱,母子公司管理最常见的六大误区,为求节约，反成负担 各自为政，随意发展 法人治理，拒绝管控 一人独治，一方霸主 抓小放大，上
10、下反制 越级管理，信息隔绝,决策指挥层,经营运作层,监事会,职能管理层,经营决策管理委员会,投资管理公司,战略决策委员会,财务审计委员会,房地产公司,物业管理公司,战略发展中心,资本运营中心,财务管理中心,人力资源中心,信息管理中心,风投公司,董事会,总经理,生物工程公司,投资公司,其它参控股企业,副总经理,副总经理,副总经理,母公司高管在子公司担任实际管理职务,某集团公司组织架构示意；,越级管理的几大危害,决策责任与问责 信息隔绝 中层管理孤立 人才队伍培养,母子公司管理的现状及架构 母子公司管理的常见六大误区 母子公司管理的核心 如何设计高效母子公司管理体系,目录,取舍、正名、聚权、规矩、
11、平衡,取舍集团战略体系协调与安排,定 位 着眼点 利处 弊端,一元化 追求规模效益 低成本 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场,多元化 注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点,说明： 1、一元化规模经营是企业投资定位的首选 （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）,2、追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点,核心竞争力： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化,3、清晰对多元化的功效和风险认识,集团战略体系设计的通常原则,案例：万科多元化到专业化,1984,1991,1993,混沌期 （无明晰战略）,多元化期
12、 （综合商社模式）,调整期 （战略导入）,84年公司成立，经营办公设备、视频器材,87年兴办工业,88年进入房地产,90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构,91年确定综合商社发展模式,93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务,97年转让属下工业项目,98年转让属下广告公司,2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务,2001,进入产业,93年万科专业化开始,2001年万科专业化成形,2005,2005年3月7日,万科斥资18亿并购南都,2005年11月,万科并购朝开方案待批,2005年万科资本并购,专业化阶段 （战略实施）,资本并购扩张 （战略实施）,1、 在行业内
13、数一数二； 2、具有远高于一般水准的投资回报率； 3、具有明显的竞争优势； 4、 能够充分利用GE特定的杠杆优势。,GE公司的标准： 控制感和安全感,案例：GE 公司产业投资与评估标准,常见的多元化类型,相关多元化,非相关多元化,战略协同,财务协同,明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础,愿景,使命,战略,目标体系,实施方案和各业务单元发展策略,企业文化和价值观,企业发展战略体系构成,战略规划内容,战略目标体系 公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等 公司各业务单元组合战略和年度指标 战略实施方案 实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等 各业
14、务发展策略 各业务单元的发展策略及实施方案等 ,对业务发展战略实施的思考方法,投资管理,房地产,电力业务,风险投资,物业,公司业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?,公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?,公司现有九大业务,对公司业务单元战略实施的思考方法,公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?,如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?,通过对所有业务单元的全息扫描寻找出特定业务单元 明确特定业务优化组合 对特定业务单元建立整体阶梯性定位 使公司在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势,面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法,拥有24家权属企业 1家全资子公司，
15、8家控股子公司，参股企业15个,贸易,俱乐部,生物,示意,从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项业务的发展,通过业务分析，确定业务的未来发展,经过评估，形成战略业务组合的架构,关键成功因素 评估标准 所需人才 能力,注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台,营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力,独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定,拓展并确保 核心事业之运作,发展新业务,开创未来 的事业机会,第一层面,第二层面,第三层面,公 司战 略 目 标,战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,明确相应的问题,正名母子公司的职能定位和分工,用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。 韩非子 夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者，岂非以礼为之纪纲哉！是故天子统三公，三公率诸侯，诸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。贵以临贱，贱以承贵。上之使下犹心腹之运手足，根本之制支叶，下之事上犹手足之卫心腹，支
