公司工作计划制度（共3篇）

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1、公司工作计划制度（共3篇） 第1篇：公司计划管理工作制度公司计划管理工作制度一、目的：为落实公司目标管理，使公司整体工作方向保持一致，工作条理清晰，定位明确，提高工作效率，实行规范化管理，持制定本制度。二、适用范围：公司各部门中层管理人员。二、内容：3.1各部根据公司和部门实际，制定本部门月工作计划，周工作计划，月、周工作计划采用统一格编制。每月的工作计划必须当月5日17:00前交综合部，每周五17:00前必须提 交下周工作计划到综合部。3.2各部门部长、主管应根据公司发展需要，围绕公司领导下达的指令，对所管辖班组进行整合，列出工作计划。3.3综合部根据周工作计划每周六组织开总结会，时间下午1

2、6:0017:00.到会人员对正在进行工作计划，要说明工作进展程度，未能按期完成的工作计划必须说明未完成的原因及预计完成时间。3.4工作计划的跟进与实施。3.4.1 生产部门负责人对生产要随时统计生产计划的完成情况，对未完成计划数要分析找原因跟进整改。3.4.2各部门负责人对生产设备要定期保养维修，每周一次，对有问题的设备和工装模说明原因和完成时间。3.4.3 各部门对重点安全隐患和安全问题要及时上报，提交整改预防措施和实施方案。3.4.4 各部门负责本重点工作的协调与监控，负责协助落实各项重点工作。3.4.5 各部门负责人必须每周对自己管辖部门进行一次检查，员工进行一次现场培训（生产案例）。

3、3.4.6 各部门上报近期工作存在的问题和困难，首先提出自己的跟进方案和整改措施，交综合部组织召开专题(现场）分析，整改和解决事项。4.1工作计划管理4.2各部门没有按时提交工作计划，工作总结的处罚30元。4.3工作计划与总结的内容部完整，每遗漏一项罚款50元。4.4对工作计划按时完成，完成质量较好的应给予表扬，未完成工作计划按50元进行处罚。4.5为更好的掌握工作计划的实行，各部总结计划必须书面报送综合部，存档，做后期考评的依据。本计划管理制度批准之日起执行。编制：审核：批准：第2篇：公司计划管理工作制度公司计划管理工作制度公司计划管理工作制度 .1第一章 总则.1第二章 长远规划 .2第三

4、章 年度综合计划 .2第四章 指标管理 .3第五章 计划指标的调整 .3第六章 计划的检查和考核 .4第一章 总则1.1 计划管理工作的任务1.1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。1.1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。1.1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各种技术经济指标，以取得最佳的经济效果1.2 公司各级的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。1.3 公司的计划管理根

5、据“统一领导，归口管理”的原则，总经理办公室是公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业计划人员。1.4 为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。1.5 公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。1.6 公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。1.7 统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具

6、，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。第二章 长远规划2.1 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现。2.1.1 公司产品的发展方向2.1.2 公司生产的发展规模2.1.3 公司技术发展水平，技术改造方向2.1.4 公司技术经济指标将要达到的水平2.1.5 公司组织，管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造2.1.6 职工培训及文化设施建设2.1.7 职工生活福利设施的改造和提高2.1.8 能源及原材料的节约2.2 编制公司长远规划的主要依据：l 国民经济发展的需要；l 市场需要；l 公司的生产技术条件；l 国内外科学技术最渐成就和发展趋

7、势；l 技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。2.3 长远规划的编制工作由总经理主持。总经理办公室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经总经理批准后分年度组织实施。第三章 年度综合计划3.1 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个方面的经营活动，都必须严格按计划执行。3.2 年度综合计划的制定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方法进行编制，各业务归口部门接管什么业务，就编什么计划的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，总经理拟定编制

8、计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。3.3 年度综合计划编制的主要依据：l 上级主管部门下达的指令及指导性计划；l 总经理提出的年度方针目标；llll 产品订货合同和市场预测资料； 长远发展规划； 前期预计完成数字及本公司历史统计资料； 经审定过的各种技术经济定额。3.4 编制计划所需资料由各部门间相互提供，任何部门都不得拒绝。3.5 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取意见，并按规定的时间报总经理。报送的计划必须附文字说明，经总经理签章呈报方才有效。第四章 指标管理4.1 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计

9、划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动，必须相应设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。4.2 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过一番努力才能实现。4.3 计划指标实行分级归口管理，公司级指标（总指标）由总经理负责汇总、平衡和下达，各业务部门负责归口管理。部门级指标（分指标）以部门经理为首，组织有关职能人员负责管理。4.4 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。4.5 公司级指标的设置，由

10、总经理按公司内管理工作的需要，会同指标归口部门商定。4.6 必须在当年11月底正式下达次年的工公司年度经营综合计划。第五章 计划指标的调整5.1 为维护计划的严肃性，公司计划一经总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。5.2 公司级计划指标的调整，由执行部门提出书面申请，送归口部门签署意见后，经总经理审核审批，在未批准前仍按原计划执行。5.3 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前10天申请。

11、5.4 调整某一项计划指标，如果同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡，协调。5.5 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。第六章 计划的检查和考核6.1 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。6.2 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。6.3 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。 由总会计主管统计管理，各部门会计录入数据。第3篇

12、：公司规章制度修订工作计划关于开展中源化学规章制度内部评审工作的通知公司各部门：制度建设是企业一项艰巨的且需要持续改进的工作，是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障，也是提高工作效率和工作质量、降低业务运作风险的重要管理手段。目前，中源化学产销分离改革和安棚地区生产企业一体化运营管理改革已经基本完成，中源化学组织机构及相关业务流程发生了很大变化，随着改革工作的深入推进，强化公司规章制度建设已显得非常关键，也给企业基础管理工作提出更高要求。为此，经公司研究，自8月份起，开展内部规章制度的评审工作，旨在通过内部评审和修订完善，保持公司内部规章制度的有效性和适用性，适应公司管

13、理和发展需要。同时，充分利用全面评审和修订公司规章制度的契机，进一步规范公司管理流程，强化制度的约束作用，提高执行力。具体评审工作计划如下：一、准备和摸底阶段成立工作小组，明确职责和任务。开展规章制度的摸底工作，整理出目录以待评审。二、评审阶段系统评审制度的实用性和有效性，提出评审意见。三、修订阶段按照“废、留、改、立”的原则对规章制度性文件进行修订、对已不符合当前发展要求或与现行的法律法规及文件精神不符合的文件，予以废止；新近制定，符合形势政策和法律要求的文件，予以保留；部分内容不合时宜的文件，予以修订；管理制度存在空白的，结合公司实际情况予以建立新的规章制度。四、宣贯阶段规章制度修订工作完

14、成之后，人力资源部将最后审定的规章制度总结整理，向全公司公布，以指导工作，方便落实。五、检查和监督阶段制度建设的重要性规范化管理是企业一项艰巨的、需要持续改进的工作，它是企业各项工作正常有效开展的基础，是企业健康有序发展的有力保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量，降低业务运作风险的重要管理手段，缺少规范管理的企业其经营管理工作必将一盘散沙。规范化管理涵盖的内容很广，按照当今比较权威的解释，它主要包括以下几个层面，一是企业战略目标管理的规范化，二是企业组织流程设计的规范化，三是组织构架设计的规范化，四是制度建设（指制度的编制、执行、修订完善）的规范化，五是信息化建设的规范化。而制度建设

15、是企业规范化管理的一个极其重要的部分，各项工作的规范化管理水平则直接体现在制度的建设上。制度建设的基本流程为制度的编制、制度的执行、制度的修订完善，三个环节工作的规范性与系统性对是否能逐步形成适应企业自身发展需求的规范制度体系有着决定性的作用，也是能否进一步提高公司规范化管理水平的关键所在。下面笔者就制度建设三个环节的一些思路方法谈谈自己的一些观点。第一部分 制度的编制一、制度编制的基本原则一个企业编制的制度必须是规范的，必须符合企业科学管理原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律和规则，没有规范的制度，就没有规范的制度执行过程。企业编制的制度应具有可操作性、系统性、合法性、平等性四大基本原则。制度的可操作性是指，在编制制度时应从业务实际需求和管理规律出发，以现有体系和制度为基础逐步地进行优化和完善，特别要注意的是，编制的制度不能脱离当前管理体系、人员素质、文化_惯的前提来实施彻底式的变革，否则这样的制度不但很难具有可操作性，还有可能带来较大的管理风险；制度的系统性则是指在编制制度时要坚持全面、统一的原