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1、中小银行在跨区经营中如何开展中小企业服务竞争中国城商行后发现，当增资扩股、更名改制逐步实现，当财务风险基本解除后，在“阳关普照”之下，蠢蠢欲动了多年的城商行们，借助异地扩张突破规模限制的梦想，已从星星之火发展到隐有燎原之势，据不完全统计，2008年全年，全国共有19家城商行实现跨省经营，获批或已设立跨区域分支机构30家。而今年，城商行跨区域经营景象就热火朝天：杭州银行、哈尔滨银行、平安银行等已纷纷或以实际行动践行或已紧锣密鼓规划。但在各城市商业银行跨区经营的过程中也面临以下问题：一是同业竞争更加激烈；二是人才制约更加明显；三是风险控制更加严峻；四是科技支撑更加困难；五是业务优势更加不足；六是网
2、点优势基本丧失；七是异地政府协调困难；八是贷款集中现象明显；九是管理成本大幅增长。面对以上问题，中小城商行如何找准自身业务定位，求得业务的快速增长，这是每个中小银行高层管理者必须认真思考并加以解决的问题。笔者通过对目前已实现跨省经营的城商行的分析可以看出，这些银行所在地的经济发展都比较良好，中小企业发展势头也比较迅猛，同时在中小企业服务、金融创新等方面等方面积累大量的经验，所以中小商业银行应该利用其“中小企业银行”经营之道来促进跨区域经营与发展。第一部分 跨区经营中开展中小企业服务的必要性一、中小企业业务是市场留给中小银行最大的蛋糕中小企业是企业群体的大多数，在吸纳就业、促进出口、繁荣市场、激
3、励投资、引导消费等诸多方面贡献重大；在技术创新方面，中小企业提供了大约70%的技术创新、65%的发明专利和80%以上的新产品，成为自主创新的重要力量。2008年下半年以来，中央启动4万亿的拉动内需的计划后，2009年1-6月各家银行的信贷投入超过6万亿，但中小企业所获资金甚少，许多中小企业仍处于资金极度匮乏的境地，当前融资难已成为中小企业发展的瓶颈，相当多的中小企业把“贷款难”列为“第一难”。面对中小企业融资难的问题，2009年3月20日，中国银监会召开“全面提升中小企业金融服务水平会议”，银监会主席刘明康发表了重要讲话。对于解决中小企业融资难的问题，刘明康提出银行方面还应加力度，并号召大中型
4、银行一定要在总行内部成立相应的中小企业融资的专营机构。二、中外银行发展的历史证明：中小企业是跨区经营中最重要的业务1、国外银行经验国际先进银行的经验证明，中小企业能为银行提供最高达45的收益。随着银行竞争的加剧，大企业业务的利润空间越来越小，且合作关系不稳固。中小企业受信用瓶颈的影响，价格敏感度较低且长期合作忠诚度较高，交叉销售利润空间巨大，这一优良的客户群体资源将会越来越显得珍贵获得诺贝尔和平奖的孟加拉银行家尤努斯及其领导的乡村银行给了我们不少启示：弱势群体也有足够的个人信用和创富潜力；弱势群体的金融服务也应遵循正常的市场规律。从尤努斯教授和孟加拉乡村银行的成功，在城镇弱势群体得到平等的银行
5、金融服务的问题上，我们应该充分认识到：弱势群体虽然没有足够的抵押品，但他们也拥有与富人同样的遵守信用和创造财富的能力；弱势群体应该得到支持，但也必须结合实际，建立合理有效的管理制度和可持续发展的经营机制，才能最终获得成功。 30年之后，孟加拉乡村银行已经拥有近400万借款者，还款率高达98.89%。它的成功在全世界反贫困事业中引起反响，23个国家复制了这种模式，它的成功也同样在金融界引起反思，很多主流金融机构开始把它看成银行未来的发展源泉，2005年被联合国定为“国际小额信贷年”。 长期关注农村金融的中国金融学会副会长秦池江对中小企业的小额信贷抱有很大希望：“希望我们中国也能出一个类似尤努斯的
6、银行家，一个真正为中小企业和穷人说话、做事的优秀银行家，因为中国经济的大环境比孟加拉好得多。”秦池江说，穷人的自强精神使他们摆脱贫困，而尤努斯恰好扮演了一个激发穷人意志的角色，他感动了上帝，最后成功了。2、国内银行的实践以经济发达的浙江省为例，民泰银行中小企业客户数占全行总户数的90%，贷款余额占全行贷款总额的89.24%；泰隆银行完全放弃单户1000万元以上的贷款业务，96%的贷款投向了中小企业和个体工商户，500万元以下的贷款户数占到了整个贷款户数的98%；台州商业银行500万元以下的客户数占全行总户数的99%，贷款余额占全行总余额的82%。浙江泰隆商业银行被称为中小企业的银行，该行成立于
7、2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。十多年的锐意进取，浙江泰隆商业银行现已发展成为拥有一千多名员工的股份制商业银行，营业网点基本覆盖台州地区，并已在杭州、宁波、丽水等地开设了分行。 第二部分 开展中小企业金融服务的前提 一、理念1、为客户增进价值；2、围绕产业链做服务（覆盖产、供、销，从上到下、由小到大、做深做透中小企业业务）；3、从集群入手开发客户资源。二、战略立足长远布局，克服内外困难，以“选好客户、创新模式、强化产品、完善机制、巩固平台、树立品牌”作为总体思路。1、坚持市场取向，走市场化之路以长三角为例，中小银行大多为民营企业控股，价值取向市场化，用市场化手段来配置资
8、源，这也正是赢得市场、获取竞争主动的关键。2、明确立足中小企业的市场定位随着国家十大产业振兴计划的出台，重点企业会加快发展、重点项目将加快建设外，还将迎来中小企业蓬勃发展的格局，中小企业将成为繁荣地方经济的生力军，也是区域经济发达的显著标志。中小企业良好的发展势头，为银行拓展中小企业业务提供了丰富的源泉和难得商机。3、响应客户需求不断进行产品和模式创新客户对银行服务的需求多种多样，但核心不外乎三种，就是降低财务成本、帮助扩大经营规模、专业化的参谋服务。银行应围绕这些需求特点进行开发和创新。4、深化专营体系建设和整合流程建立中小企业金融服务专营机构是开展中小企业业务的基础，市场要求银行对业务运行
9、的各个环节都作了的优化和完善：在贷前调查环节，推行标准的“授信业务调查专业模板”和“核心财务信息强化调查表”；在贷中审查中采用双签双审、分级授权分类审批原则；在贷后管理环节，逐步实行从事务型贷后管理向技术型贷后管理的转变。三、人才（以人为本，建立中小企业专业化服务团队）人是生产力中最活跃的因素，是开创一切事业的前提和保证。任何一个企业的兴旺发达，都必须同时具备几个最基本的条件，如合适的市场环境、充足的资本、先进的技术和优秀的人才等等，而在这些基本的条件中，“人”又是最关键的因素。没有一支专业化的队伍作为支撑，中小企业业务是无法实现“批量化、集群化、规范化”运做的。1、中小企业业务团队要有核心专
10、业骨干人才。核心专业骨干人才对于提升企业竞争力、防范业务风险、团队素质等具有至关重要的作用。2、中小企业业务团队要有专业化保证。中小企业只有批量化叙做才能产生良好的经济效益，这就要求客户经理必须具备较强的专业知识，了解当地经济、金融环境、熟悉小企业运行特点和风险标准，正是在这种专业化的保证下，才能走出了自己的特色之路。3、中小企业业务团队要有长效的培训机制。针对不同岗位制定中长期培训计划，以全面提升专营人才的业务技能。实践培训为主，建立案例式教学，系列的细化培训课程体系与内容，建立培训师队伍等是长三角金融机构在人才培训的大致做法，通过专业化培训，不断提升团队的整体素质，为中小企业业务提供人力资
11、源支持。四、流程（精简业务流程、提高业务效率，实现流水化作业）高效的业务流程对客户来讲从实质上解决了中小企业贷款需求的“短、频、急”，对银行内部来讲，实现了精细化、数据化和工厂化的流程管控和效率监控。1、细分环节与设计流程。基本做法是将中小企业的信贷业务划分为“营销、业务申报、审批、放款不、贷后管理”等业务阶段对各业务细分为具体环节，强调专人专岗，对每个环节涉及的操作人员、工作职责、质量标准、考核评价进行清晰明确界定；对主要业务环节和环节间的节点设计数据化和时效性和质量指标，如调查环节、审批环节所需时间进行明确，并纳入考核；对与客户接触的关键点和内部管理的主要环节编制信贷业务标准作业手册和业务
12、流程图；对整个信贷流程建立效率监控表。2、积极探索流水作业。在中小企业业务流程的设计上各银行进应了有益的探索和运用：尤其是建行镇江分行采用了“淡马锡”模式，进行流程化的业务处理，减少部门间业务流转时间，业务操作环节的协调性、融合度及标准化程度都得到了提高，从业务受理到审批结束只需3-5个工作日。五、风险控制中小企业的经营风险和融资风险众所周知，跨区经营应当是数量、结构、质量、效益的统一，为防范和控制信贷风险，应当建立有制度作标准、有考核作约束、有系统监测和五级分类作保障、有非现场监测与现场检查为手段、有抓问题授信与大额授信为重点的“五有”信贷监控体系，从根本上控制信贷风险，具体应用于三个阶段：
13、1、贷前分析综合化。 贷前实施多元化的风险评级技术，设定不同的指标，将客户的评级分等，确定准入标准。根据小企业实际情况，提高企业主个人品质、家庭因素、信用记录等非财务信息在信用等级评定中的权重，将小企业规模不再作为评级的重要评判标准，使小企业评级更贴近企业生产经营实际，更能符合银行授信决策的要求，更能满足根据小企业信用等级采取差别化利率政策的需要。信息不对称是中小企业业务发展的核心难题，对此各银行跳出传统目光，抓准审贷视角，充分重视企业的社会化软信息和数据化硬信息的收集和分析，把风险控制理论的基本原理灵活运用于小企业信贷风控的实际，形成了各具特色的信贷调查技术。浙江民泰商业银行的“一查三看”调
14、查技术颇具特色，其在贷款调查过程中通过一查征信，一看三费（水费、电费、税费），二看台帐（存货、应收帐款），三看流量（资金结算）来判断贷款是否实实在在存在风险。浙江泰隆商业银行则通过查“三品”（人品、产品、押品），看“三表”（水表、电表、外贸企业海关报表）这种极具操作性的信贷技术来进行信贷调查为信贷决策提供依据。2、贷中审查数字化。 贷款决策中，各银行对各项指标要求更加趋于量化，设计多种小企业试算工具，运用管理的信息录、计算、统计、分析，实现精确的量化操作，提高小企业业务决策的准确性。充分利用企业可提供抵（质）押物价值和个业的销售归行额的比例设定贷款额度。3、贷后控制系统化。 贷后风险控制技术上
15、各银行更多的是强调动态控制，中小贷后管理流程以早期限预警为起点，利用内部结算的信贷管理系统的支持，通过结算户动态、存贷款动态，以及多渠道收集的外部信息，监测客户的经营变动，依据风险程度设定不同的风险预警指标体系。六、考核与激励机制（区别对待，建立特色的激励、约束制度）中小企业业务具有“面广、量多、复杂”的特点，不能仿照大企业授信业务搞一刀切，为适应业务特点，可从以下几个层面实行弹性的激励、约束制度：1. 建立条线考核制度，调动所有资源，支持中小企业业务。发展中小企业业务，不是某一个部门、某一个单位、某一个客户经理的工作，要通过激励考核制度确定业务发展方向，业务中前、中、后台互相支持、共同协作完成。2. 建立“风险与收益相匹配”的个人考核制度，充分激发个人潜能。合理的考核制度，能够吸引人才、留住人才，推动各项业务长足发展，进一步激发和调动广大员工的积极性。通过员工的收入与业绩、规模挂钩，资产质量实行一票否决等考核制度，使客户经理自觉处理业务和风险的关系，从而树立了“事关信贷风险，就是事关职业前途”的风险意识。3. 实行“
