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1、1,Creating Lean Suppliers：Diffusing Lean Production Through The Supply Chain,指導老師：劉仁傑 教授 G96330009 林玠昀 G96330102 陳彥彰 G96330022 黃俊豪 G96330073 張雅婷,John Paul MacDuffie Susan Helper California Management Review, 1997,2,Outline,導論 關於Honda & BP專案介紹 BP Case-Studies Capitol Plastics Tower Automotive Progres
2、sive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion,3,Outline,導論 關於Honda & BP專案介紹 BP Case-Studies Capitol Plastics Tower Automotive Progressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion,玠昀,4,Outline,導論 關於Honda & BP專案介紹 BP Case-Studies Capitol Plastics Tower
3、 Automotive Progressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion,彥彰,5,Outline,導論 關於Honda & BP專案介紹 BP Case-Studies Capitol Plastics Tower Automotive Progressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion,俊豪,6,Outline,導論 關於Honda & BP專案介紹 BP Case-Studies
4、Capitol Plastics Tower Automotive Progressive Industries Lessons For Customers Lessons For Suppliers Conclusion,雅婷,7,何謂精實生產(Lean Production),精實生產，是由美國麻省理工學院的日本專案計劃的研究教授J.P. Womack 及D. T. Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產方式之後，於1990年出版之一本書“The Machine That Changed the World”中首先提出，以豐田式生產為基礎。 精實生產-就是要徹底消除企業體內的任何投入資源
5、的浪費，以創造出更多的利益產出，使企業賺取更多利潤。,8,精實生產概念,及時化生產(Just In Time, JIT) 徹底消除浪費 拉式生產系統 平準化生產 看板管理(kanban) 持續改善(Kaizen) 現場現地現物主義,9,背景脈絡,1980年代汽車產業，日商開始在海外投資製造廠，在北美建立新裝配廠，一開始以日本的零組件為主。 此階段日商透過派員工到供應商工廠一起工作，以指導”精實生產”。 重新設計工作站 整頓製造流程 改善設備 建立解決問題的團隊,10,本篇Case Study供應商介紹,11,為何要建立精實供應商(1/3),在美國建立供應商的動機： 日本公司無法繼續供應零組件給
6、美國的裝配廠，因不符合成本效益。 政治壓力 由於日本對美國的經貿盈餘持續為順差，政治壓力迫使日商必須採購當地的零組件 日幣升值促使日商在海外投資生產,12,為何要建立精實供應商(2/3),組織變革是很難啟動及持續的，若顧客希望供應商是精實的，應該主動帶動供應商進行組織改變。 M.I.T. International Motor Vehicle Program指出：精實生產對汽車業的影響深遠，其中包括組織的改變及技術的改變。,13,為何要建立精實供應商(3/3),對供應商來說，若未實行精實生產，無法達到下列效果： 利用JIT存貨系統減少庫存 根據下游顧客需求來生產(拉式生產) 組成多能工的員工團
7、隊 從所有層級成員引導出對流程改善的想 法,14,精實供應商的優點,精實供應商的特色： 供應商在產品發展時，採用顧客實際的需求 依顧客的需求，在產品或製造流程做工程上的變更 精實供應商的優點： 可靠度高的產品品質 快速反應的能力 當產量增加時也能符合需求,15,相關議題,16,Do it yourself ?,過去製造商為了確保能夠控制上游製程的產出，垂直整合是一個的優先選擇。 垂直整合的優勢： 比其他競爭者更掌握投入需求 製造能力提升達規模經濟性 行銷通路供應基礎不被其他競爭者劃分 確保投入原物料價格不被壟斷 近來垂直整合已經不再被喜愛，由於日商證明透過與個別供應商之間長期合作關係，也可以達
8、到與垂直整合相同的效果。,17,與既成精實供應商合作之優缺點(1/2),與精實的供應商合作 Sako (1992)指出，若公司要獲取利潤，供應商及顧客間的信任是不可或缺的。轉換供應商傷害的不只是與過去供應商間的關係，也包含其他觀察這件事的供應商。,18,與既成精實供應商合作之優缺點(2/2),為什麼不選擇與既成精實供應商合作，而要協助舊有的供應商學習成為精實？ 顧客在既成精實供應商擁有的資源比自己舊有的供應商少 既成精實供應商：須與其他顧客競爭，以爭取與精實供應商較大的合作關係 舊有供應商：透過輔導並實際行動以增進能力,打造自己的精實供應商,19,引導供應商成為好的夥伴,日本豐田模式的研究指出
9、，夥伴關係是支持精實製造、精實產品開發與精實供應鏈的基礎。 如何引導供應商成為好的夥伴？ 顧客應鼓勵供應商自己發展精實能力，或從顧問或夥伴尋求幫助，而不是直接介入干涉供應商內部的營運。,20,小結,21,Honda的哲學-供應商關係,Honda的 哲學-供 應商關係,“BP” at Honda,理念(Philosophy),歷史(History),22,Honda歷史,1948年創立， Honda最初為製造機車公司。 1960年代早期，本田宗一郎決定開始製造汽車，才開始發展汽車的供應基礎。 Toyota及Nissan，在二次大戰前建立，在戰後就發展出強大並忠誠的供應商團隊。 1978年Hond
10、a剛到美國製造生產，最初供應商是過去日本供應商組成的”Honda Family”，在Ohio設置工廠。 Honda開始試著去接觸Ohio及鄰近州當地的供應商。,Honda的供應商來源,24,Honda理念(1/3),Honda的長期經營理念 ”在哪裡賣我們的產品就在哪裡製造” ”在哪裡製造我們的產品就在哪裡買零件” Its a mission, not a job. Honda希望供應商能夠 自力更生(self-reliant) 主動反應Honda的需求,25,Honda理念(2/3),Honda希望供應商能夠自力更生(self-reliant)，透過從事多樣化生產、增加產品種類，以避免Hon
11、da訂單隨需求波動下降，所帶來的風險。 此為在日本經濟衰退時，所學到的痛苦教訓，Honda對其”child”供應商作承諾，但小公司太依賴Honda，而導致產生非常大的財務壓力。,26,Honda理念(3/3),Honda希望供應商能夠主動反應Honda的需求，對Honda來說，這些正面的態度比供應商的專業技術更重要。 所謂正面(right)的態度包括： 自願承擔風險 比競爭者先投資新技術 投資組織及人力資源的能力 做契約上沒有承諾的義務,Honda對能力較好或回應較佳的供應商，將提供較多的利潤回饋。,27,“BP” at Honda,BP ：Best Practice, Best Proces
12、s, and Best Performance. 美國Honda成立”供應商發展團隊”，主要為監督BP及其他供應商改善行為。 BP team：由供應商發展團隊選出少數成員與其他Honda各部門員工組成。被BP選中的供應商BP team將進駐供應商工廠與供應商的員工一起工作數週。,Honda 部門員工,BP team,供應商 發展團隊,28,BP的範圍及成效,BP team 主要在少數特定工作範圍的改善，初期避免大量資本投資或額外人力。 技術、工作組織、二階供應商及員工的問題，例：積極度、教育訓練、報酬、保障福利。 對於BP團隊關注的生產線，執行改善的成效：,29,BP的精神,持續改善 供應商需
13、對改善生產流程之工具及物料成本負責 BP專案最終的目的：降低成本 重視員工：供應商必須同意當執行BP有成效後，不可解雇任何員工,30,BP的目標,BP的目標是Honda供應商能夠與Honda內部生產的哲學一致,31,鼓勵員工對產品製程有新的想法,對於生產流程或特定問題，組織內應避免用過去慣例(routine)的方式去思考。 在供應商組織中，BP team的幕僚包含不同部門及不同階層的成員，以確保對問題有不同的觀點及看法。,32,使生產流程更完善,收集大量資料：有助於發展更好的解決方法，擺脫過去的慣例。 製程改變：使生產流程更完善，以達到改善的目的。 例：自動化焊接設備、自動感應器 、自動鑽孔設
14、置,33,解決方式取得共識,根本原因分析(Root cause analysis)：在流程中發生問題時，找出事情的根本原因。 問五次”why” 由大野耐一所建立，豐田著名的問5次為什麼的分析方法，對於每件事、每個問題重複問五個為什麼。,34,實際零件、實際地點、實際情況,當發生問題時，應該親臨現場查看以徹底了解情況，來做現場改善。 BP team的成員，到現場實際了解生產情況及發生物件，而不是坐在辦公室做理論分析。,35,消除浪費、平準化生產,muda(浪費)：佔用時間但不能為你的顧客創造價值的活動 例：在一工作區域若零組件沒有指定擺放的儲存區，導致作業員必須花時間找尋。即使只花幾秒，但如果生
15、產活動累積數週或數月，累積浪費的時間也是很多的。 平準化生產：維持平穩均勻的生產項目數量與組合，使每天的生產不致有明顯與變異。,BP個案研究,Capitol Plastics Tower Automotive Progressive Industries,本篇Case Study供應商介紹,Capitol Plastics 個案研究,Capitol Plastics 介紹 前期:BP團隊支援Capitol的原因 中期:BP輔導的過程與成效 後期:BP專案在Capitol的結果 本個案小結,Capitol Plastics 介紹,Capitol 原本是美國三巨頭的供應商，隨著三巨頭生意衰退，開始
16、接觸新客戶，便開始與Honda接觸。 Capitol在1978年成為Honda小型機車檔泥板的供應商，Capitol在1982年才成為Honda汽車供應商。 Honda希望Capitol的技術符合其需求，在控制台零件這部份，要求Capitol與Honda在日本的供應商Morioko來制訂控制台零件技術協議。,前期:BP團隊支援Capitol的原因,隨著Honda的成長，Capitol的銷售額明顯增加，但到1990年初隨著產業不景氣而開始衰退。 Honda為了協助Capitol度過危機，就派BP團隊去支援Capitol。,中期:BP輔導的過程,強調以人為本的管理方式 -改變Capitol管理者對員工的心態 改善生產線的流程以提昇產能效率 -重新設計機器設施規劃以減少員工不必要動作 改善工作環境 -以橡膠地板代替水泥地板 -更明亮的照明環境 改善工作場所的安全 -使用自動化機械來代替手提式機械減少員工手 臂受傷,中期:BP輔導的成效,Capitol在BP團隊協助後在存貨、品質管理、工作地點的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。 在生
