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1、薪酬体系变革,主讲人：宋联可 博士,公司治理,公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。吴敬琏（1994） 公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。林毅夫（1997） 公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。,协鑫集团薪酬改革实施背景,公司内部资料（略） 问题：采取哪种转变方式？,变革过程的两个观点,The Calm Waters Metaphor风平浪静
2、观 Lewins description of the change process as a break in the organizations equilibrium state卢因把变革过程描述成打破组织平衡状态 Unfreezing the status quo解冻现状 Changing to a new state变革到新状态 Refreezing to make the change permanent再冻结新的变革使之保持长久 White-Water Rapids Metaphor 观 The lack of environmental stability and predic
3、tability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.缺乏稳定和确定性的环境中需要管理者和组织持续适应以生存。,薪酬变革三大原则,渐进原则 系统原则 沟通原则,Change Agents变革推动者 People who act as catalysts and assume the responsibility for changing process are called change agents.作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任
4、的人。 Types of Change Agents变革推动者的类型 Managers: internal entrepreneurs管理者：内部企业家 Nonmanagers: change specialists非管理者：变革专家 Outside consultants: change implementation experts外部顾问：擅长实施变革的专家,变革的助力,Why People Resist Change？人们为何抵制变革？ The ambiguity and uncertainty that change introduces变革带来模糊和不确定 The comfort o
5、f old habits老习惯使人舒服 A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience担心个人失去地位、收入、权力、友谊、个人便利 The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization顾虑变革不符合组织的目标和利益,变革的阻力,5D性格分析,了解人，是获取变革支持的第一步！ 性格是态度和行为方面较稳定的心理特征。 有效变革的前
6、提是了解性格。,5D模型（Five Disposition Model）,“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。 通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 关注内部关注外部；感性理性 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。 宋联可博客：,5D性格、五行性格、我的性格,外倾,内倾,感性,理性,5D性格测试,每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答
7、完毕后，请统计各选项的数量。,5D性格测试,5D性格测试,5D测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 宋联可博客：,问卷测试,宋联可博客：,变革中，5D性格的角色,外倾,内倾,感性,理性,变革提出者,变革抵制者,变革推动者,视情况而定,协鑫集团薪酬改革实施的指导思想,公司内部资料（略） 问题：未来采用什么薪酬模式？ 解析： 员工偏向于采用基于岗位和基于绩效的薪酬模式； 核心人员工偏向于采用基于市场的薪酬模式。,薪酬变革三大原则,渐进原则 系统原则 沟通原则,薪酬模式,当前的五种主流薪酬模式： 基于岗位的薪酬模式 基于绩效的薪酬模式 基于技能的薪酬模式 基于市场的薪酬模式 基于年功的薪
8、酬模式,五类薪酬模式,基于岗位的薪酬模式，依据是岗位的价值，在岗位价值基础上形成的支付薪酬的途径和根据，即在确定员工的基本工资时，首先应对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果给予这一岗位工作的人与该岗位价值吻合的基本工资。 优点：1）和传统按资历和岗位级别的薪酬模式相比而言，实现了同岗同酬，并且具有较强的公平性。2）岗位职务晋升，薪酬也上涨，增强了员工努力工作的积极性。 不足：1）如果一个员工长期处在同一岗位，尽管本岗业绩非常出色，但其薪酬水平却很难提高，也就影响了其工作的积极性。2）基于岗位价值的薪酬模式更看重内部岗位价值的公平性，在对市场上优秀人才的挑选时，很可能由于企业内部的
9、薪酬体系的局限性而满足不了优秀人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。,五类薪酬模式,基于 的薪酬模式是以员工的工作业绩为依据的，支付的主要根据是工作效率或劳动成果。将员工的工作业绩与规定的标准业绩相比较以确定该员工的薪酬水平。绩效工资制现以普遍应用于大多数企业，适用于处于生产、管理或者销售的员工等。 优点：1）员工的收入与工作成果直接联系，从心里层面上让员工感觉很公平，调动了员工的积极性，激励效果明显。2）员工的工作目标更加清晰，能更好的形成与之相对应的组织战略。3）基于绩效的薪酬模式在企业整体绩效下滑时，可以节省成本，根据市场规定员工的薪酬。 不足：1）当企业需要团内合作时，员工为争取自己
10、更好的个人绩效，会造成团队内部成员的不良竞争，因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。2）对大多数中国企业来说，少有绩效系统是完善的，绩效薪酬模式不客观和准确，从而降低了对员工的激励作用。 3）绩效薪酬模式中金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会对企业发展有不好的影响，在企业业绩增长缓慢时，员工从企业拿不到很高的报酬，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或工作积极性极度下降。,五类薪酬模式,基于能力的薪酬模式是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力作为薪酬支付的依据。员工本身能力水平的差异决定了这种薪酬模式，而非岗位的高低、岗位价值的高
11、低。基于能力的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的薪酬。 优点：1）员工注重自身能力的提升，增加了发展机会，同时也会使整个企业具有良好的素质。 2）不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在其专业领域继续深入学习，对企业来说保留了专业技术人才。 不足：1）容易造成企业内部人员的心里上不公平，同样的工作由于两个人的能力不同而收入不同2）界定和评价能力是相对难度较高的事，其客观因素较大。3）员工注重提高自身技能，可能会忽略组织的需要和当前工作目标的完成。4）已经达到技能顶端的员工失去了前进目标，这也是其不足之一。,五类薪酬模式,基于市场的薪酬模式是根据市场价格确定员工薪酬，根据行业人才市场的薪酬调
12、查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。考虑企业的赢利状况及人力资源策略来决定采取高于、等于或是低于市场水平的薪酬制度。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式。 优点：1）企业可以通过薪酬策略吸引和留住优秀人才。2）企业也可以通过管理部分替代性强的人才的薪酬，从而节省人工成本，提高企业整体能力。 不足：1）企业的发展水平与市场导向的工资制度直接挂钩，从而要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付与市场相符合的工资水平。2）员工要对市场薪酬水平有所了解，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对员工的职业化素质也提出了要求。3）完全按市场薪酬水平决定企业内部薪酬高低，这样员工的薪
13、酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。,五类薪酬模式,基于 的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。 优点：1）培养员工的忠诚度。2）员工的安全感强。 不足：1）工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。2）容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。3）不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。,五种薪酬模式比较,各国知名企业薪酬模式,中国恒顺 过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩
14、力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。 恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实行绩效考核。在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员
15、的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设：将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。,中国海尔 海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的
16、推销员，收入和推销的成果挂钩。对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。 在工资分配政策的制定和推崇上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡（3E每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything）来实现所为的“员工自己能报价”，每劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的使用和产出情况计算出当日的工资。管理人员则根据结果分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都全部透明化，只按成果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，在薪酬分配中真正体现出人才的价值，极大地调动了员工的积极性。,美国IBM IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给员工一流公司的工资”。只有当员工拿到一流的工资时，员工才能真正地感到身在一流公司而自豪，从而热爱公司和热爱工作。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才、留住内部的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，非
