全面预算管理咨询报告(ppt 79页)

《全面预算管理咨询报告(ppt 79页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理咨询报告(ppt 79页)（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,财务经营管理信息系统咨询项目 焦点分析阶段咨询报告 - 全面预算管理,版本：V1.0,2,更改记录,签署,文档控制,3,目 录 一.范围说明 二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议. 1.经营预算管理 2.资本性投资预算 3.现金流量预算 4.资产负债预算 5.预算控制 三、流程改进影响评估. 四、业务流程架构实现模式. 业务规划与预算管理 五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP. 附件： 流程清单 流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,4,范围说明,本次报告涉及的范围包括： 全面预算管理业务区域的各项业务和相关的业务流程，包括电力

2、 公司和南宁供电局的预算管理业务和相关的计划管理业务。报告涉及 了电力现有的业务流程现状分析、定义、评估与业务流程设计， 报告的主要内容均与电力财务部的有关人员进行了交流与讨论。 不包括： 战略规划、业务规划和具体业务计划的详细业务流程设计（除售电量 计划之外）。,经营预算管理,资本性投资预算,现金流量预算,资产负债预算,预算控制,预算管理业务区域的各项业务流程,5,目 录 一.范围说明 二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议. 1.经营预算管理 2.资本性投资预算 3.现金流量预算 4.资产负债预算 5.预算控制 三、流程改进影响评估. 四、业务流程架构实现模式. 业务规划与预算管理 五

3、.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP. 附件： 流程清单 流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,6,存在的问题及改进建议,经营预算管理： 存在问题： 除电力发展规划外，电力尚未制订中期（35年）的公司发展战略和年度业务计划，各年度仅制订主要的部门业务计划 各业务归口主管部门的年度业务计划，没有从优化企业资源配置的角度进行有机整合，形成整体的公司经营计划，没有完善的计划审批程序 下属单位除售电量计划和基建、技改、大修计划外，没有运行维护和采购计划 下属单位的业务计划与经营预算的界限不清，通常在没有业务计划或业务计划没有正式审批程序的情况下直接

4、编制预算 部门的业务计划与基层工区、班组的作业计划未能有效的衔接 预算管理委员会没有充分发挥预算审批、控制和评价的作用 预算管理体系以现有核算单位为主，未能实现成本中心利润中心的预算责任管理体系 改进机会和建议： 建立战略规划-业务规划年度经营计划经营预算的管理体系 建立成本中心利润中心的预算管理体系 明确各成本中心、利润中心的预算管理责任和考核要求 建议设立由公司级分管领导负责的业务规划领导小组，统筹公司的业务规划和年度经营计划工作；明确财务主管副总负责预算管理工作,7,存在的问题及改进建议,资本性支出预算管理： 存在问题： 在规模预算下达后，对具体项目的安排、执行没有考核措施；项目管理部门

5、从项目设计到项目施工过程中，节约成本的动力不足 计划进度与实际进度脱节，没有针对资本支出的考核 计划下达过晚，影响下游业务的流程周期 投资规模的确定与分公司的资产情况负债和盈利能力无关；项目的经济评价和投资回报率分析流于形式，造成各类项目建议繁多，规模预算难以控制 改进机会和建议： 加强项目经济性评价和综合风险评估 完善成本中心利润中心的内部核算/预算体系，按各分公司的资产负债率和盈利能力与投资规模，设置关联考核指标，优化资源配置 加强计划、预算下达的流程周期控制,8,存在的问题及改进建议,现金流量预算管理： 存在问题： 现金流量预算不能满足资金控制的要求，具体表现为：预算只能按年，不能按月，

6、不能细化为针对项目实施进度的资金控制 改进机会和建议： 建立用款计划管理流程，使用款计划细化到月，按时间、用途、类别细分 资产负债预算管理: 存在问题: 1.上下级的信息传递不充分，下属单位预算的准确性较差，对总部仅起参考作用 2.由于多年来资本性支出预算执行的偏离度较大的现实，影响资产负债预算执行的准确性 由于未实行内部核算，各下属单位的资产负债不能配比，无法按内部资产负债率考核下属单位的投资和资产收益率 改进机会和建议: 建立内部核算体系，按照资产负债、损益和现金流量完全配比的、以成本中心利润中心为核心的体系进行预算管理,9,存在的问题及改进建议,预算变更管理流程： 存在问题： 母公司的资

7、产经营考核指标下达时间较晚，是造成预算变更的主要原因 受客观因素影响，现阶段预算的变更主要针对损益项目，资产负债、现金流量预算未能相应地变更 改进机会和建议： 建立清晰的计划预算生命周期管理 预算外开支审批流程: 存在问题： 预算外开支有时未经财务部门汇审，造成某些支出项目存在不合理的情况 由于业务部门未参与年度预算编制，因而对所办理的业务不能明确区分预算内支出或预算外支出，造成预算外支出申请过多 改进机会和建议： 1.由业务部门负责编制业务开支计划，作为预算制定的依据，减少预算外的开支项目 2.建议预算外开支按照成本中心利润中心的责任控制权限审批，经财务部门会签后提交分管领导审批,10,存在

8、的问题及改进建议,预算执行分析与预测流程： 存在问题： 预算执行分析侧重损益项目，对资产负债和现金流量的考核不够全面，尚未针对各项收支业务和部门、工区、班组的的具体差异原因进行分析 预算执行情况与业务计划执行情况分析未能结合，分析不够深入 改进机会和建议： 完善考核机制，建立成本中心利润中心的预算管理和考核机制，针对各单位的资本性开支、资产负债率和现金流量设置考核指标 建立集成性的预算分析系统，将分析、预测的重点落实到各个责任中心，加强业务部门的参与,11,存在的问题及改进建议,预算上报/审批和下达/分解管理 存在问题： 下属单位的运行维护和业务运作未编制计划，直接编制预算，预算审批缺乏足够的

9、参照，下属单位的预算审批存在质量问题，所上报的预算不准确 预算审批的过程缺乏透明度和充分讨论 母公司没有对上报预算的正式审批程序，影响预算审批和下达的正常周期，导致事后的预算变更 对一些可控性费用和小型资本性支出项目，预算只分解到归口部门而未能分解到相应的业务单元 改进机会和建议： 完善预算管理的时间安排，制定计划和预算的编制/上报/审批/下达和分解的时间表，设置预算进度完成考核指标和计划预算的生命周期 明确区分计划编制/审批和预算编制/审批，要求预算编制必须建立在已批准的各项业务计划的基础之上 建立预算审批会议的制度，通过会议审批各单位的预算，加强审批的透明度,12,表示电力预算管理现状所处

10、位置,结合电力的战略规划（Strategic Planning）、业务规划 （Business Plan)与预算管理现状，可以结合世界级的实践来评估， 这些（实践）提供了一个方向，同时给本项目提供了一个衡量的方法,13,预算管理的关键因素,预算的目的：预算的根本宗旨 预算的责任者：谁来承诺目标 预算的控制：收支项目的时效性控制 有效、准确的假设：对预算期间业务状况有效预计（包括将采取的计划/策略） 灵活性：适当的灵活性以保证预算的有效性 预算信息：相关信息的获取能力和发布渠道,14,目 录 一.范围说明 二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议. 1.经营预算管理 2.资本性投资预算 3.现

11、金流量预算 4.资产负债预算 5.预算控制 三、流程改进影响评估. 四、业务流程架构实现模式. 业务规划与预算管理 五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP. 附件： 流程清单 流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,15,流程改进影响评估,注：潜在改进可能指现有业务流程改进的空间大小；与当前流程的契合程度指未来改进方面与当前流程的吻合程度，改进成功的可能性指结合现有状况，流程改进是否到位，改进后能否推行；对其他流程的影响指本流程改进与其他关联流程的依赖性、集成性、所处的核心地位等。,16,预算管理业务流程改进的推动,外部环境变化 电力体制改革

12、 厂网分开 竞价上网 监管环境变化,公司领导支持 领导班子重视、支持 对预算管理提出更高的要求,内部推动 加强经营管理的要求 财务管理的深入和改进 下属单位和业务部门支持,有利条件 成熟、高素质的财务人员团队 项目咨询小组的建议 FMIS项目所提供的技术可能性,17,出于计划预算管理的要求，需要改进计划预算的管理组织,控制的需要,管理的有效性,建立业务计划的管理机构 统筹公司的经营计划 统一对计划进行管理 是公司经营管理的“大脑” 预算审批委员会 管理委员会改为审批委员会 由决策层监督预算执行 授权财务部负责日常工作 是公司预算管理的“神经”,建议电力采取的组织措施,18,目 录 一.范围说明

13、 二.全面预算管理存在的问题与改进机会和建议. 1.经营预算管理 2.资本性投资预算 3.现金流量预算 4.资产负债预算 5.预算控制 三、流程改进影响评估. 四、业务流程架构实现模式. 业务规划与预算管理 五.未来设计焦点与未来业务流程设计WORKSHOP. 附件： 流程清单 流程定义和现有业务流程评估、业务流程设计,4,5,14,18,19,27,33,19,计划-预算管理框架,成本中心-利润中心为核心的预算管理体系,基本适合内部核算的组织结构,集成的财务信息系统,公司战略规划,基本适合内部核算的组织结构,集成的财务信息系统,公司战略规划,经营预算和财务预算管理,年度业务计划,业务规划,战

14、略目标,20,公司的战略规划与业务规划管理,适合外部环境的战略规划 电力市场发展趋势 国家的电力市场改革政策 政府电力产业监管措施 服从于战略目标的业务规划管理 母公司的长期战略规划 电力的中期业务规划3-5年 年度业务计划,21,业务规划管理,业务背景和环境分析 总体业务目标和业务单位目标 实现目标的方法/策略 具体业务规划 营销规划 经营规划 采购规划 财务规划 人力资源规划 IT规划 实现业务规划的投资、费用测算 实现业务规划的考核指标 实现业务规划的依赖性,制定详细业务、作业计划,22,业务计划与全面预算管理,预算管理是公司计划管理的组成部分 计划管理是全面预算管理的基础和起点 计划管

15、理与全面预算管理的衔接关系 “纲”与 “目”的关系 计划编制的终点是预算编制的起点 所批准的计划指标是预算的编制依据 计划通过预算实施,23,24,25,以计划与预算的生命周期含义，IBM设计了计划与预算实现的业务架构模式(一)计划管理,计划的 政策/标准,业务规划 分管领导,业务归口 管理部门,主要活动,财务部门,进行计划编制 的准备和布置,各项计划的 的编制,审批各项经营 计划,下达经审批的 计划,开始 预算编制,编制各项业务、运作计划，确定计划的财务指标/所依赖的各项资源,提出计划明细要求 提供历史财务资料,审批,已批准的计划作为预算编制的起点,明确部门计划目标,业务规划 领导小组,上报

16、各个业务归口管理部门的业务、运作计划,计划编制,计划下达,计划审批,战略规划 业务规划,计划布置,制定战略 和业务规 划目标,制定计划 政策/ 标准,编制电力的业务计划，审核/汇总各下属单位的业务计划,制定财务计划,制定电力的业务规划工作的政策/策略和标准,制定战略 和业务规 划目标的 总体原则,发布计划编制要求，通过编制工具和说明,根据战略和业务规 划目标的总体原 则，审批业务计划,执行,执行,指导,指导,26,预算 政策/标准,财务副总,主要活动,对计划与预算的执行结情况进行预测、分析和评估,分析与 评估,预算审批,预算准备,制定预算 管理政 策/标准,按照批准的业务计划，审批各项预算,制定电力的预算管理工作的政策/策略和标准,由各个业务单元编制各项预算,下达和分解各项经审批的预算,财务部门,预算编制 准备,成本中心 成本中心组 利润中心,预算 编制,审批各项 经营预算/ 财务预算,下达经