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1、1第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用（多）答：有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识2、培训需求分析的内容（多）答：培训需求的层次分析培训需求的对象分析培训需求的阶段分析3、培训需求的层次分析从三个层次：（多）答：战略层次、组织层次、员工个体层次4、培训需求的对象分析：答：新员工培训需求分析、在职员工培训需求分析5、培训需求的阶段分析包括：答：目前培训需求分析；未来培训需求分析6、培训需求分析的实施程序 P118-121（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主
2、管领导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查方法；确定培训需求调查的内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总需求动议；分析培训需求； 汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告。7、员工培训需求分析报告的主要内容：（多）答：需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析湿湿的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要8、培训需求信息的收集方法
3、：（多）答：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷9、面谈法有（个人面谈法）和（集体会谈法） ；10、进行调整问卷设计时，应注意哪五个问题。 （多）答：问题清除明了，不会产生歧义 语言简洁 问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写 主观问题要有足够空间填写意见11、培训需求分析模型：答：循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型12、循环评估模型需要从（整体层面） （作业层面） （员工个人层面）三个层面进行分析13、运用绩效差距模型进行培训需求分析答：发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在2问题的地方，也就
4、是需要培训来加以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了14、实施培训需求信息调查工作应注意的问题：答：了解受训员工的现状 寻找受训员工存在的问题 在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求15、培训规划的主要内容答：培训项目的确定；培训
5、内容的开发（培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。实施过程的设计；评估手段的选择；培训资源的筹备；培训成本的预算16、制定培训规划的步骤和方法P129-133 （可能出案例分析或方案设计） 1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的
6、介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些
7、是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计测验。 “测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些
8、条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准3确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的
9、特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去 17、培训前对培训师的基本要求是：答：做好准备工作 决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍18、培训师的培训与开发 涉及到的内容有：（多）答：授课技巧培训教学工具的使用培训教学内容的培训对教师的教学效果进行评估教师培训与教学效果评估的意义19、培训课程的实施与管理工作的阶段答：（1）前期准备工作：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；确认培训时间；相关资料的准备；确认理想的培训师。（2）培训实施阶段：课前工作；培训开始的介绍工作；培训器材的维护、保管
10、。（3）知识或技能的传授：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制； 做好上课记录、摄影、录像。（4）对学习进行回顾和评估。（5）培训后的工作：向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估20、企业外部培训的实施需做好：答：自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习21、如何实现培训资源的充分利用：答：让受训者变成培训者 培训时间的开发和利用 培训空间的充分利用 22、培训效果信息的种类答：培训及时
11、性信息 培训目的设定合理与否的信息 培训内容设置方面的信息教材选用与编辑方面的信息 教师选定方面的信息 培时间选定方面的信息 培训场地选定方面的信息 受训群体选择方面的信息 培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息23、培训效果评估的指标：（多）答：认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报率24、培训效果信息的收集方法：（多） ；答：通过资料收集信息、通过观察收集信息、通过访问收集信息、通过培训调查收集信息25、培训效果跟踪与监控的程序和方法答：（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。（二）培训
12、中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。4（三）培训效果评估。1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。26、培训方法的选择如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P14
13、5-156(易出单选、多选) 一、直接传授培训法。P145-147 包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法 是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。研讨法的优点：P146多向式信息交流要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强 研讨法的难点：P147对研讨题目、内容的准备要求较高对指导教师的要求较高 二、实践型培训法。P147-149 通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导
14、法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。 工作指导法：P147 又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。工作轮换法鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。 工作轮换法：P148 工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。 特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能
15、够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。P149-152 参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。 （每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事） 案例研究法 P150 是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。四、态度型培训法。P152-155 具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管
16、理训练和心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。P155-156 通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。P156 函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。27、企业培训制度的构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、5培训风险管理制度28、企业培训制度的基本内容（多）：答：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准与施行； 企业培训制度的解释与修订权限的规定29、各项培训管理制度的起草 P163-166（可能出方案设计题） （一）培训服务制度。(1)培训服务制度条款。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或
