管理信息化BPM业务流程以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式DOC48页

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1、管理信息化 BPM 业务流程以市场 链为纽带的大企业业务流程再造 模式 DOC48 页 管理信息化 BPM 业务流程以市场 链为纽带的大企业业务流程再造 模式 DOC48 页 以市场链为纽带的大 企业业务流程再造模 式 以市场链为纽带的大 企业业务流程再造模 式 海尔集团海尔集团 目录目录 内容提要内容提要 一.海尔集团基本概况一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再

2、造模式运作平台四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果六.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果 内容提要内容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全 速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主 流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、 资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求 企业员工的素质、生产

3、能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性 化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素 质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈 不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞 争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问 题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业 务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新 能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来管理 控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作

4、责任心，从源头上培育和建立 持续创新的机制，海尔 SST 管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔 15 年的发展，在管理创新上经历了从 TQM（19841991）到 OEC 管理、 “吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以市场链为手段的业务流程 再造（1999 年开始） 等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流 程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际 化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S） 、索赔（S）和跳闸 （T）为手段，以流程再造为核心，以订

5、单为纽带，重新整合管理资源与市场资 源，在 OEC 管理平台上形成每一个人（流程） 都有自已的顾客、每一个人（流程） 都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式 索酬（S） 、索赔（S）和跳闸 （T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资 源，在 OEC 管理平台上形成每一个人（流程） 都有自已的顾客、每一个人（流程） 都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它 的主要思想以市场链为切入点， 对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计， 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门 割裂的、

6、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指 标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报 酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸， 闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限 度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔 SST 管理 集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了 “大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明 SST 管理集成模式是成功 的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企 业集团从整体上提高管

7、理水平和走出困境、参与国际竞争具有非常好的示范效应 和推广价值。 关键词：市场链大企业业务流程再造 SST关键词：市场链大企业业务流程再造 SST11 11 一一海尔集团基本概况海尔集团基本概况 海尔集团是从一个亏损 147 万元的企业，经过 15 年的发展迅速成长为 1999 年销 售收入达 268 亿元、集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业，从 创业之初的 84 年到现在平均每年增长 81.6%，销售收入从 348 万元发展到 1999 年 268 亿元，品牌价值 265 亿元，居中国家电品牌第一位。 特别是 1999 年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程

8、 进行了重新设计和再造，并以市场链机制对再造后的流程进行了整合，在业务流 程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大大提升了海尔国际 竞争力，取得了前所未有的经营效果。1999 年集团营业收入比 1998 年提高 40.31%； 工业销售收入 215 亿元， 比 98 年提高 23.14%； 利税比 98 年提高 35.81%； 1 SST 是指索酬、索赔、跳闸的第一拼音字母的缩写。其中跳闸是指 出口创汇 1.38 亿美元，比 98 年提高 123%。目前海尔拥有 58 个系列，9200 个品 种的产品，1999 年海尔家电产品已达 980 万台。 在开拓国际市场方面，打海尔品牌的

9、各类海尔家电产品在全球 160 多个国家和地 区销售，海外营销网点达到 36000 个，售后网点 1900 个，建立的工厂 6 个，在 建的有 8 个， 目前海尔冰箱在美国的 180 升以下的冰箱市场份额已经超过了 25%， 在 2000 年 16 月份，海尔出口创汇 1.65 亿美元，是去年同期的 2.39 倍，另据 中国海关统计（占全国出口份额）：中国白色家电出口美国，海尔占 53%;出口欧 洲，海尔占 33.42%。 在开拓国内市场方面，海尔已形成国内最大的由自己控制的国内售前、售中、售 后网络。 全国有电话服务中心 29 个， 营销网点 1.5 万个,售后网点 1 万多个， 1999

10、年海尔集团共开发新产品 287 个，获得 582 项专利，其中开发的系列健康型家用 电器引导消费者健康消费，设计降低成本 5500 万元；99 年劳动生产率达到 72 万 元/人.年，比 98 年提高 30%； 另据全国 1000 家大型商场销售统计中，海尔冰箱、 空调、洗衣机、冷柜四大主导产品始终保持市场占有率第一的位置。 （国家统计 局中怡康公司 2000 年 2 月份统计数字） 。 鉴于海尔在国际化经营中取得的成就，1999 年 12 月，英国金融时报 公布“全 球 30 位最受尊重的企业家”排名，海尔首席执行官张瑞敏荣居第 26 位，这是中 国企业家目前在世界范围内获得的最高声誉，20

11、00 年 5 月 19 日，世界著名的管 理顾问公司科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)在纽约颁发代表企业运营 最高效率的 GEO 奖（全球最佳营运企业奖） ，海尔集团入围并获得杰出表现奖， 是获奖企业当中唯一一家亚洲的企业。2000 年 5 月 26 日，联合国计划开发署、 美国环保局联合授予海尔集团世界环保、节能最高奖全球气候奖，以表彰海 尔集团多年来在环保节能方面做出的贡献。 二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景二以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景 1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制， 追求每个员工为企业实现用户最大满意度是

12、提升海尔国际竞争力的 内在要求 1. 从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制， 追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的 内在要求 海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业,进入世界 500 强，而目 前与世界 500 强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、 市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持 高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的迅 速提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企 业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最大难题，所以

13、海尔集团认为 ： 海尔的国际化实际上就是每位海尔员工的国际化，企业对内外有两方面，企业内 部是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户需 求及潜在需求。结合国际化企业的特征,人的国际化首先最重要的是员工素质和 工作责任心,把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工 身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。过 去在计划经济下有一种观念叫大河有水小河满。这种观念在市场经济下却助 长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭， 所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实际情况将 这种观念

14、进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源 头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心， 就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是 用户，哪条大河里的水好喝，它就到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这 种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷 涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们 的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这就是海尔集团提出的“源 头论” 。既然源头的关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与 源头相咬合的机制，才能使源头

15、、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所 以“源头论”的提出为市场链机制的产生奠定了思想基础。 另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥 每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争 力的的内在要求。 另一方面，在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，从源头上建立起发挥 每个员工创新能力和责任心机制，追求顾客满意度最大化，是当今企业提升竞争 力的的内在要求。 家电行业市场是中国竞争最激烈的行业市场之一，价格战此起彼伏，竞争的压力 一方面推动了企业不断加快技术创新和管理创新的步伐，另一方面又不可避免地 把大多数家电企业卷入价格战的怪圈中

16、，价格竞争几乎成了大多数企业的主要竞 争手段，在这种情况下，海尔如何规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤 力，又要及时满足顾客的个性化要求，谋求多品种的规模经济，提升企业的竞争 力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工 把这种压力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾 客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业 领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力， 市场链模式是实现这种转变的最好方式，这是海尔集团“以市场链为纽带的大企 业管理流程再造模式 以市场链为纽带的大企 业管理流程再造模式产生的背景之一。 2以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治 “大企业病” 的良方，2以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治 “大企业病” 的良方， 另一方面也是国际化企业经营的必然选择。另一方面也是国际化企业经营的必然选择。 国际化企业经营要求其组织结构必须适应国际市场的个性化需求，其组织结构所 造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一