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1、第三章 重构一体化流程工业时代的企业通过制造、采购、库存、营销和研发等专业化分工获得竞争优势，但久而久之，最大限度的专业化分工又导致了部门间推诿扯皮、反应过程缓慢、效率低下等；也许在每个部门、每位员工看来他们的工作都是最棒的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。专业化分工和一体化业务流程成了一对难以调和的矛盾。互联网的出现改变信息在部门间一级级单向传递的方式，实现了多部门并发传递，从而为以客户为中心的全面业务流程再造创造的了条件。信息时代的企业，通过一体化的业务流程贯穿传统的业务职能，把专业化分工的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合，为每个客户提供独到价值的服务。 导言张斌夫妻俩在海
2、滨小城开了一家大排挡。刚开始丈夫买菜、掌勺，妻子上菜、结帐，客人有什么要求，比如张大妈爱吃辣、李大爷喜好酸等，夫妻俩心里一清二楚；由于饭菜可口大排挡备受客人追捧。随着生意越做越大，几年后大排挡变成了酒楼，张斌夫妻俩成了老板，内部分工越来越细，厨师掌勺、服务员上菜还有人专职买菜，尽管每个人都兢兢业业，客人投诉却越来越多。为什么每个人干得越来越棒、客人投诉却越来越多？法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2人组和3人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95，3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的49。其实，这与上面的
3、故事异曲同工。酒楼的每位员工都面向自己的部门，横向一体化的业务流程被打破。信息化的本质就是把企业管理从酒楼回到大排挡，打破纵向以专业化分工为基础的部门分割体系，建立横向、一体化的业务流程；权力和组织向后退，流程向前移，为每个客户提供独到价值的服务。这种现象在当今企业中几乎普遍存在，全面业务流程再造正是应此而生。 1破解“拉绳效应”在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门间形成了一堵厚厚的“围墙”。18世纪70年代，英国一家别针生产企业把生产别针的过程分为18道工序：把铁丝抽出、拉直、
4、切断、一端磨尖、另一端装上别针的头，而制作别针的头又需要几道工序，最后抛光、包装等。该厂的10名工人每人只承担18道工序中的一道或者两道，互相配合，一天最多可以制作48000枚别针。如果这些工人都单独生产别针，每人一天最多20枚。以这家企业为研究对象，亚当斯密发现了劳动分工的价值。 劳动分工思想创造了工业经济的辉煌，但随着分工越来越细，流程越来越长，职能部门间渐渐形成了一堵厚厚的“围墙”，专业化分工逐渐成了企业发展的障碍。以前客户向IBM信贷公司申请贷款业务，经过若干部门审批通常需要7到10天才能办完，真的需要这么久吗？有一天，公司总经理亲自拿了一份申请到各部门去办理，而不是使申请停留在每个人
5、的办公桌上，结果仅90分钟就办完了。为什么90分钟的工作需要7到10天才能完成呢？如果部门3的工作依赖于部门2工作的完成，而部门2又依赖于部门1工作的完成，那么部门3可能在等待“绿灯”时就造成了工作积压。因为部门3通常不知道部门1和部门2的工作进展信息，从而无法统筹安排自己的工作；当然，部门1和部门2也不会因为部门3而调整自己的工作计划，每个部门都按自己的计划按部就班的工作，最终客户也就只能耐心等待。增加图全面业务流程再造P18图：流程中的活动链为什么三个部门不能有效合作呢？在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”
6、往往局限在部门边界以内，于是部门之间形成了一堵厚厚的“围墙”。部门间的“围墙”不仅阻滞了信息流动，使得各部门难以统筹安排，还造成了大量无效劳动。由于部门间信息不透明，为获得本部门所需信息，各部门做着大量重复性工作。例如销售、财务、市场营销等部门都想保留客户、分销商、销售额等信息，于是分别建立IT系统录入这些数据，但每个部门录入的数据又都不全面。事实上，很多公司的“左手”不知道它的“右手”在做什么，在每个部分、每个部门看来他们的工作也许都是高质量的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。增加图片（业务流程再造64页）图：造成重重阻隔的“围墙”2绕不开的“企业政治”CEO通常依靠手中的“人权”把最顽
7、固反抗的人“调走”，增加支持自己的成员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其他管理层成员支持改革方案。为打破部门间的“围墙”，1990年美国麻省理工学院教授迈克尔哈默（Michael Hammer）在哈佛商业评论上发表了 再造，不是自动化，而是重新开始一文，提出了业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的理念。1993年，哈默又和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯钱皮(James Champy)出版了再造公司企业革命的宣言，开启了业务流程再造的序幕。哈默和钱皮从为顾客提供满意服务这一根本目的出发，把业务流程再造定义为：从根本上
8、反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，从以职能为中心转变为以流程为中心，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 BPR的管理理念一出台，立即被IBM、通用汽车、宝洁、沃尔玛等公司付诸实践。近几年，国内企业也纷纷推行业务流程再造，但真正成功的并不很多，因为业务流程再造不仅涉及流程重组、组织重塑，还涉及经营理念创新、权力再分配等。 赢得管理层尤其高层管理者的支持是业务流程再造的第一步。设计一套标准业务流程相对容易，但把新架构套到活生生的人头上，就可能触及企业最“隐秘”的部分。2004年初，前用友公司总裁何经华实施业务流程再造“手术”，废除“事业部制”，实施矩阵式管理。矩阵式管理适合于企业从单一业务
9、演变为高度复杂的业务，曾经被无数跨国企业充分演绎成功，但用友公司董事会却对何经华的方案存在着不同声音；因为矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。最严重的分歧出现在2004年1月的新年度预算大会上，在“项目交付和相应的人事管理”上，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧。高少义说：“当时我和其他副总裁提出了一些系统的建议，所以就拿出来讨论，但最后大家还是按照何经华的意见去执行了。”在何经华的“建议”之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务。走之前高少义跟何经华打了“招呼”：上海将会在
10、项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。从此，用友部分高层和何经华的矛盾日渐激化，一些已经实施改革的部门也阴奉阳违。在业绩和权力的双重夹击下，2004年11月何经华最终离开了用友。经验表明，赢得高级管理层的支持是确保重大改革项目成功的关键因素。如何获得管理层对改革方案的支持呢？英国克兰菲尔德管理信息系统学院高级讲师阿什利布拉干扎认为，赢得高级管理层的支持必须具备以下三个要素：让高级管理层深信：变革的推动因素，无论是危机还是机遇，都是确实存在的，而且如果不对流程作出根本性变革，企业就会面临潜在的风险或错失机遇。高级管理层对企业
11、愿景完全表示认同，愿景可以表现为大幅度提高绩效、改善客户服务或者开发创新性产品。让高级管理层支持公司在重新设计流程时所采用的步骤和方法，例如让员工参与重新设计等。 常用的方法看起来并不复杂。改革者不论是CEO还是CIO首先要确定哪些高级管理层成员会成为变革的支持者，哪些人会成为改革的反对者。CEO通常依靠手中的“人权”把最顽固反抗的人“调走”，增加支持自己的成员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其他管理层成员支持改革方案。在赢得高级管理层的支持后，还要通过广泛的宣传赢得中层管理者和员工的支持。不是每个受全面业务流程再造影响的人都乐意让变革波及到他们，原因可能是本能
12、的反对变革，至少当它影响到自己的时候是这样，尽管多数人可能会对针对别人的变革表示欢迎。 3消除多余环节鸡西矿业集团物资供应公司在业务流程再造中充分体现买方价值，变“买了再用”为“用了再买”，不仅实现了虚拟零库存、堵住了以往物资采购中的“跑冒滴漏”现象，而且转变了原来的商业模式，物资供应公司的主要职责变采购物资为管理物资供货商，把物资“采购权”归还给了各煤矿当高级管理层对全面业务流程再造的动因、目标、实施方式等基本达成共识后，业务流程再造就进入了实施阶段。流程本身的调整包括事项的整合、事项的分散、事项的废除以及事项间关系的突破等。流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点
13、，同时也有利于改善企业的基础管理工作。在流程再造的过程中，只有构建流程体系，才能够明确各流程间的关系，找到流程再造乃至组织创新的切入点。部门、岗位是流程的执行单位。流程再造必然涉及部门、岗位及其职能的重新设计和调整。从国内企业的实践来看，岗位和职能的调整主要表现在以下几个方面： 职能的分散，将某一专业职能分散到相关专业中去。使得分工核算更加明确，管理更加精细化。通过实施ERP，黑龙江大陆煤矿变原来的三级管理二级核算为三级管理三级核算，将成本核算延伸到班组。以前，各采区到大陆煤矿领取原材料后，先存放到自己的仓库，然后各班组随需随领；如今，大陆煤矿把各采区的仓库变成虚拟仓库，各采区领取原材料后先存
14、放到虚拟仓库内，各班组领取原材料时仓库开出领料单才进入各采区的核算，这实质上取消了各采区的仓库。各班组领取原材料后到井下挖煤，如果原材料的消耗超过了额定指标，就要从班组的工资中扣除；反之，则班组收益。为了鼓励矿工节约原材料消耗、及时回收可利用材料，大陆煤矿制定了四四二分成的政策，即每节约10元钱材料费，矿工个人得四元，大陆煤矿得四元，两元作为班组的风险基金。这项政策大大调动了矿工节约原材料消耗的积极性。业务流程再造除了物资管理由分级管理改为集中管理、取消二级仓库外，还变多级财务核算为一级核算。 职能的合并，将原来分属于不同部门的职能合并由同一部门或岗位来完成。凡是能由一个部门或一个人管理的业务
15、，就不设多个部门或多个人去管理，在管理方式上实现对流程的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。海尔集团在业务流程再造过程中，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。“三流”（商流、物流和资金流）成为海尔的主流程，原来的职能部门都变成了支持流程。物流推进本部不仅仅是担负着集团原材料的采购、配送和成品的分拨，还承担着建设推进企业整个供应链的职责。海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心，负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；JIT定单执行中心，负责按定单
16、将物资入库并配送至工位；配送中心，负责将成品配送至最终用户。职能的转换。传统上职能部门更多的是发挥指导和监督的作用；在流程再造之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要的是提供服务。这种职能的转换，要包括具体职能和职责的改变，但更重要的是要转换观念，树立服务意识，这就需要设计新的激励考核体系来落实。黑龙江鸡西矿业集团物资供应公司负责集团所属13家国有大型煤矿生产物资的采购、仓储、供应和管理，年采购额高达3.5亿元。 以前，物资公司只要把物资采购进来，不管煤矿用不用，财务部门就挂帐付款，造成了大量物资积压。在ERP二期工程中，物资公司抓住买方市场的价值，通过业务流程调整，变“买了再用”为“用了再买”。现在，物资公司通过网上采购与供应商确定供货价格，然后把一定数量的物资储存在物资公司的仓库内，由物资公司代为保管，等各煤矿把物资从仓库领走后，财务部门再挂帐付
