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1、智力型企业如何进行人力资源管理作者：陈洲文章来源：互联网对于类似我们所处的管理咨询行业，如广告、 会计师事务所、律师事务所等，我相信没有人会反驳 “企业成功的关键是取决于人而非资本”。我们所处的业务本质上是“PeopleBusiness，”它极大地符合所谓的“人力企业 ”的特征：（ 1）人力总成本较高， 往往占总收入的40%-50% ，占总成本的2/3 左右（ 2）人力成本与资本成本的比值较高，在咨询行业比值可能达到10 倍以上（ 3）用在研发等旨在创造未来收益的活动上的收益支出较少。因此，人力本身就是最为重要的资产，费利克斯。巴克/赖纳。斯特拉克提出应该采用对人力企业更有意义的“经济利润值
2、=（员工人均生产率EPR人均人力成本ACP ）x 员工数P”来衡量人力企业的真实绩效，而不是传统以资本导向的经济利润表达公式。这意味着 “人 ”是我们最重要的“生产 ”投入，而企业是否最大创造绩效取决于我们投入这么多“人 ”的资源是否获得了最大的“生产率和人力成本之差”，而往往在人力企业中提高这个差值的方法往往不是通过降低人员工资或福利来降低人力成本，而是通过适当地增加人力成本（保持在行业中的竞争优势） 或者改变人力成本结构（如增加薪酬中可变部分，同时将可变薪酬与绩效紧密挂 ）等手段来 一步提高“ 工生 率 ”，往往越是 效 异的企 其人力成本往往相 高，但是它的 工生 率一定更高， 两者差
3、才能最 帮助企 生更大的 “ 利 ”。以上的分析 我 的启示是在人力企 中， “人力 ”既代表了价 造的主要的成本， 同 又是价 造的主要 因素 关 在于如何有效的 行人力 源管理， 做到能将人的价 造潜力 到 “最大程度 ”， 企 即使提供行 最有 争力的薪酬也能 造更高的 利 。那么， 是人力企 的人力 源管理 如何激 人的最大价 造潜能呢？到底有哪些可能的做法或新的 呢？我想首先我 需要重新思考和定 人力 源管理在人力企 中的角色和价 定位，如果 本密集型企 的成功关 在于是否作出正确的 本投入决策，并最大程度 了 本的效率； 那么人力 向型企 的成功关 在于是否招聘， 和配置正确的人，
4、同 最大程度 了人的潜能。 而 些正是人力 源管理所需要重点推 的工作。因此， 在一个人力企 里，我想人力 源的管理不 停留在一个“支持 能 ”的角色和价 定位， 其本身的价 定位就 是 “核心 能 ”，甚至所有管理者，包括合伙人在内都 ，而且必 花大量 在此方面， 就是工作中最核心的一部分。如果我 站在 的高度去理解人力企 的人力 源管理， 那么我 也 会更 真， 致地思考 个可能我 一直都在 重要，但是事 上我 没有花太多 在上面的 。我想，最 基 和重要的工作之一是要非常清楚地考 ：我 的人才 略到底是什么？或者 我 的 到底需要什么 的人，以及如何能 取并保留他 ？ 是一个 人力企 来
5、 永 最 但是最 回答的 。但是我 无法回避它，必 不断地思考； 不断的摸索，感悟；不断的 察和学 个 之所以 回答其背后 往往因 我 自己所 的 本 ， 以及我 真正的目 和 目 的 略往往无法思考得足 的澄澈，因此，我 往往无法足 清楚地界定什么 的人是我 真正需要的，很多 候我 所 的人才 略只是在界定什么 的人是普遍大家 “ 秀 ”的人 如 极主 ， 秀的沟通与 才能，出色的 技能等等 而不是什么 的人是我 的“ ”， 个 的原 和 准很可能并不适用于其他很多企 ，甚至于同行， 但是它与我 的 的本 特点和 略相吻合，以此 准招来的人往往是 “一 人 ”，他 有一些非常相似的特 。 得
6、中欧的 行 学教授曾 表 似的言 ： “如果一个企 在人才 略的 上 多常理思 的人 得很不正常或者有 多的争 ，那么 个企 的人才 略和 很可能是正确的”我 在做出以上 ， 首先需要考 清楚你的 本 是什么， 有你的 略到底是什么？尤其是那些真正区 行 常 做法或者是 争 手做法的策略。 如你的 本 是提供一种可复制的， 模式化的分析 和解决 的思 框架咨 服 ； 是 理 面提供 其企 愿景的 造性的 革方案和 革 施管理的咨 服 ？ 两种不同的 略可能需要的人就会明 不同：如第一 人必 具 咨 行 本身 特点决定的一些基本素 如 “思 清晰， 明，善于沟通， 表达能力， 化”，当 第二 除
7、了以上素 外， 必 有 烈的正直感和影响他人的意愿，同 必 具 很高的情商以及丰富的 践管理 等。此外，我 必 区分那些能力或特 /素 是最基本的，并更多依 先天和 往漫 的 形成的， 些特 和能力 是我 人 候的 先 准 ，而且 些“ ”往往是 用与否的 “YES/NO” 。其他的一些考 更多是可以通 培 ， 相 易 “ 得 ”的，所以我 在考 如何 得所需人才 必 避免 人的 准的本末倒置。人力企 在日常的人力 源管理中，我 关 在于 人作 个体的需求的理解和尊重。在智力型人力企 中尤 重要，因 每一位个体都有它独特的需求，包括各个 面。首先，管理者需要确保每一位个体保持充分的思想和思 的
8、独立性，并 予充分的 可，并 极地保 种独立性， 是相互尊重和信任的基 ；我 “教 式 ”的 格更容易 得 可，相反， “ 威式 ”的 格往往会 致“封 ”的 文化，从而扼 的 的 造性和每一位个体的潜能。同 ，管理者必 确保 工的利益和公司， 的目 和 程保持一致，如 工希望 展多功能的 知 和技能，但是我 分配 目 往往 是安排他/她在一 的 目上，并且担当一 的功能模 角色，最 致 工的参与度和 意度下降，有 甚至会 致 工离 。所以很多 候，我 必 意 到管理者本身必 有 任去 ，了解 工的个人追求和期望的利益，通 有效的引 ，工作/ 目任命等 个体与 利益的一致性。此外，需要建立更多全面的 工 效的信息， 否 无法最大程度激 工的潜能， 如考 通 客 正式， 非正式的反 等， 同 效表 必 更多与激励制度如可 薪酬挂 ， 以此激 工 造更高生 率的同 也 得更好的回 。 从更 的角度看， 于智力型人力企业，人力资源管理还意味着必须通过对人力的投入持续转化成其他无形或者有形的资产，如知识，品牌，数据/案例库等，这样可以一定程度减少对人力的依赖，同时避免人员流失带来的企业“资产损失 ”。
