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1、开元国际江苏鼎信咨询有限公司 二OO四年九月,致：,康缘药业股份公司,-康缘药业内部控制 项目建议书 -,2,目 录,第一章 公司治理 一、公司组织架构和财务管理现状分析 二、医药行业内控要点和普遍问题 三、公司治理基本思路 四、公司功能架构 五、子公司治理,3,目 录,第二章 风险控制 一、发现在问题 二、风控体系设计思路 三、风控体系内容组成 四、注意事项,4,目 录,第三章 预算管理 一、普遍问题 二、预算管理体系的作用 三、全面预算的架构 四、预算编制的基础 五、预算编制的组织 六、预算编制的程序 七、预算编制应注意问题 八、预算管理的效果,5,目 录,第四章 资金管理 一、资金管理体
2、系的必要性 二、资金管理体系设计依据 三、资金管理体系设计原则 四、财务结算中心职能 五、财务结算中心的运转方法 六、升级要点 从结算中心到内部银行,6,目 录,第五章 基础制度. 一、财务报销制度 二、管理控制制度 三、信息制度 四、审计制度 第六章 流程管理 一、采购与付款 二、销售与收款 三、生产成本控制 四、期间费用控制 五、存货管理 六、对外投资与担保 七、利润与其分配,7,本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业高层领导审阅、修改、确认后，作为康缘药业在财务管理方面的纲领性文件；,本次管理咨询：立足于康缘药业集团，优化公司内部财务控制体系和母子公司管理模式。 管理咨询报告由公司
3、治理、风险控制、预算管理、资金管理（内部银行）、基础制度、流程管理六部分组成。 因未对企业进行调研，本版本为与康缘药业高层领导交流稿，经康缘药业领导审阅、修改、确认后，作为本次制订具体实施内容的指导性文件； 本报告为咨询报告的演示版，内容实施以咨询报告文字版为准。、,报告使用说明,康缘药业财务管理报告第一部分,公司治理,9,（一）康缘药业管理关系 （二）康缘药业财务管理模式,一、现状分析,10,股东方与经营者责权不清，越位管理,激励机制不明确,风险控制体系严重缺乏,董事会对经营者授权体系未建立,投资重心下移后的扁平化管理方式需确立,天业与哈慈沟通不畅，文化有待融合,部分企业负责人市场意识淡薄，
4、易于小富 即安,部分企业缺少大股东支持,二、 医药行业的内控要点和普遍问题,（一）、医药行业内控要点 销售收入的确认和应收帐款的管理 产品的流通环节 销售费用的管理 下属企业和外地分公司帐外资金的管理 投资和经营重心下移后的扁平化管理方式的确立,11,资金的安全和风险控制体系薄弱 部分中层管理人员市场意识淡薄，易于小富即安 怎么理顺与投资企业的管理关系? 现阶段财务管理体系如何建立、应满足哪些功能？ 集权与分权问题（领导的精力与关注问题度成正比） 赢利模式问题：,（二）、普遍问题,12,信息上行,信息处理,信息下行,三、公司治理基本思路,13,康缘药业,四、公司功能架构,14,利润中心含义：以
5、产品经营为核心，追求利润最大化。,利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。 利润中心职能：兼具生产和销售的职能。,利润中心含义：以产品经营为核心，追求利润最大化。 利润中心职能：兼具生产和销售的职能。 利润中心职责：是既能控制成本，又能控制收入的责任单位。,（一）、利润中心,15,资本营运中心,融资部,投资部,融资部在集团融资时合理安排融资主体（包括母公司与子公司）、融资方式、融资渠道等等，融资部目的使利润中心、孵化期企业价值放大，通过私募（股权）转让、公开（上市）募集、增发等股权融资手段，使企业的净资产大幅度增加，拥有和可控的资源成倍递增，使原股东因净资产增殖获取丰厚的投资收益。,投
6、资部负责集团的投资战略，如产业投资方向、具体投资项目和投资业绩评价等等，投资部行使集团经营性购并和战略性购并等职能；使集团的产业链进行横向和纵向的整合，利润中心的贡献明显提升。,（二）、资本营运中心,16,技术支持中心,孵化期企业,技术研发基地,核心技术,（三）、技术支持中心,17,风险控制中心,法 务 部,投资企业财务总监的任免、考核、奖惩 预算目标的跟踪 现金流入和流出,财 务 部,降低投资企业产品经营中的法律风险 投融资运营过程的法律风险的控制,人力资源部,向各投资企业的董事会推荐经营者人选 定期考评在职经营者及经营团队 外引、内培、储备，建立职业经理人梯队 人力资源评价和培训体系、激励
7、机制、企业文化,审 计 部,公司实行法人治理对经营者的授权执行、财务总监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计,（四）、风险控制中心,18,董事会,经营者,五、子公司治理,康缘药业财务管理报告第二部分,风险控制,20,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡；,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失衡； 集中管理与监控不力现象同时并存：,投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授权的执行、组织的保证、人员的安排等各方面反映出风险控制严重失
8、衡； 集中管理与监控不力现象同时并存： 如天业气相、天业电子、天业生态等企业的经营者不完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、创造力尚未调动起来；,一、发现问题,从投资者的意识、经营者的认识、内部控制的机制、授 权的执行、组织的保证、人员的安排等方面发现问题， 反映风险控制是否失衡； 集中管理与监控不力现象是否同时并存：经营者是否不 完全具有人事权、财务权、经营权，经营者的积极性、 创造力尚未调动起来； 被投资企业的经营状况和资金流转,21,财务控制 财务管理,二、风险体系设计思路,22,三、风控体系内容组成,23,财务管理委员会,直接投资企业财务负责人,间接投资企业财务负责人,董事会
9、,CEO,职责 集团及各企业重大财务决策,职责 直接参与企业集团战略规划 审批企业集团的全面预算 制订投融资政策 直接负责对外投融资 协调事业部或子公司之间的财务关系,（一）财务管理委员会,24,财务总监,委派单位,专门 部门,职责： 负责财务总监人选的委派、参评、奖惩等管理职责。 负责所委派财务总监的人事管理、工资待遇。 明确所委派财务总监的职责和权限。,按隶属关系 和管理权限 逐级委派,配套制度： 委派财务总监的资格确认制度 业绩考核制度 奖惩制度 报告制度 述职制度 培训制度 轮换制度等,职责： 财务管理制度的建立与实施； 财务分析及其方法；税务筹划与合理避税； 企业融资决策与财务杠杆作
10、用； 内部控制与内部财务审计； 投资决策与投资管理；综合成本控制与管理； 分公司（子公司）财务监控与管理； 财务诊断，财务风险的控制,（二）、财务总监委派制,25,内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。,内部审计和外部审计制度是一种辅助方法，通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施；虽然不进行直接控制，但对于财务集中控制却是必不可少的。 内部审计的职能：公司实行法人治理后，其重点在于对经营者的授权执行、财务总
11、监履行监控职能、预算管理执行、以及经营者预算执行情况的审计。,（三）、内部与外部审计结合,26,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队；,向各投资企业的董事会推荐经营者人选，定期对在职经营者及经营团队进行综合考评，外引、内培与储备相结合，逐步形成完善的职业经理人梯队； 逐步建立良好的人力资源评价体系、培训体系、激励机制，充分发挥和挖掘人才的潜能，提倡人才与企业共同发展。,（四）、人力资源,27,全面预算管理,经营活动,事中监控,事先预算,事后分析,（五）、预算管理,28,企业集团是不同于一般企业的企业外部
12、组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。,企业集团是不同于一般企业的企业外部组织形式，财务控制的重要性和难度的同时增强，客观上要求在集团整体和成员企业之间有一个可以统筹全局、协调分部的财务机构。 财务中心、结算中心、财务公司等不同的集团财务机构特有的形式应运而生。这几种企业集团特有的财务组织形式，是随着企业集团的发展，适应集团财务控制的需要而产生和逐渐发展完善的。与一般企业的财务机构相比，它们在企业集团中发挥着更重要的财务职能。,（六）、资金管理,29,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信
13、息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。 财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。,企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。 财务信息是企业生产经营活动的集中反映，各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。 Internet技术使得集团集中财务管理平台成为可能。,（七）、财务信息化管理,30,要做到“集权有道，分权有序”。,要做到“集权有道，分权有序”。 建立统一的会计
14、核算制度。,要做到“集权有道，分权有序”。 建立统一的会计核算制度。 要注意人的因素。,要做到“集权有道，分权有序”。 建立统一的会计核算制度。 要注意人的因素。 注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。,要做到“集权有道，分权有序”。 建立统一的会计核算制度。 要注意人的因素，以人为纽带。 注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。,四、注意事项,康缘药业财务管理报告第三部分,预算管理,32,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资
15、源的分配不合理，未体现效率原则。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系。 集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系。 集团对
16、成本费用的控制缺乏有效的手段。 集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系。 集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。 集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。 部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现的随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系。 集团对成本费用的控制缺乏有效的手段。 集团大部分企业尚未编制过预算，对预算管理缺乏认识。 部分企业已开始编制预算，但对预算的作用认识不足。 部分企业会计核算体系尚未健全，会计信息不实。,一、普遍问题,集团及部分下属企业对经营目标缺少规划，企业营运缺少系统的管理监控模式，经营目标实现随意性较大。 集团的资源的分配不合理，未体现效率原则。 集团对经营者未建立科学考核体系
