【培训课件】招聘与选拔

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1、招聘与选拔,1,人力资源管理工作的职能之一人员招聘,招聘的概述 人力资源规划 岗位分析 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试,2,I：招聘概述,一、招聘的目的、定义和意义 二、招聘工作的基础 三、招聘的过程和步骤 四、招聘的理念 五、招聘的影响因素 六、招聘中出现的新趋势,3,一、招聘的目的、定义和意义,目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基

2、础。,4,二、招聘工作的基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,5,三、招聘的过程和步骤,企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。 招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进

3、行评估。,6,组织的人力资源供给,资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985,7,招聘工作程序,8,四、招聘的理念,招聘理念： 是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。,9,五、招聘的影响因素,外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象 应聘者个人的资格与偏好,10,可以利

4、用外部环境扫描法（EES）和趋势分析计划（TAP）来分析HRM的外部环境（p.53）,11,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素,应聘者 个人特点 外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位,12,企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的

5、招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。,13,六、招聘中出现的新趋势,在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理

6、的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。,14,一、人力资源规划的定义及目的 二、人力资源规划的影响因素 三、人力资源规划的步骤 四、企业人力资源的需求预测及方法 五、企业人力资源的供给预测及方法 六、企业人力资源的供求均衡预测,II：人力资源规划,15,一、人力资源规划的定义及目的,目的：企业无论大小，都需要决定雇佣多少人、这些人应该具备什么样的技能、他们应该在什么时候被聘佣。这是招聘活动的基础，可以更有效地利用人力资源，让员工发挥更大的作用。 定义：是在企业战略发展计划的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，将这种需要

7、与现有的人力资源进行比较，从而决定需要招聘的员工的数目和种类的过程。,16,二、人力资源规划的影响因素,企业战略 企业人力资源战略 一般经济环境 政府管理 劳动力市场和人才市场,17,企业战略决策、人力资源战略决策和人力资源规划之间的密切关系：,企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？,18,三、人力资源规划的步骤,人力资源规划，目的是针对适当的岗位在适当的时间获得适当的雇员的数量和类型。其三个步骤分别为： 预测人力资源需求 分析现有人力资源供给 设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案,19,人力资源规划过程,需求分析,供给分析,企业的条件 市场计划 财

8、政计划 经营计划 技术计划,预测需求,数量 经历 能力 年龄/性别,内部供给,外部供给,清单分析,雇员流失分析,晋升 降职 调换岗位 开除 退休 终止合同,预测内部可能的供给,预测外部供给,数量 经历 能力 年龄/性别,数量 经历 能力 年龄/性别,比较,供需平衡,20,四、企业人力资源的需求预测及方法,通过预测，将企业对人力资源的需求转变成具体的数量和质量上的要求。 人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的评价,21,人力资源需求预测的方法,预测人力资源需求的技术大致有三种： 1）由企业最高层来预测整个企业的总体需求（自下而下） 2）由基层的经理对各自部门的需求进行预测，然后加总（自下而上

9、） 3）前两种方法的综合。,22,在企业人力资源的预测中的相当多的技术和方法。例如： 数量预测技术：1、时间序列分析法。通过对过去的人力资源配备水平进行考察，经过回归分析来预测；2、经济指标法。通过预测未来的生产率或销售额，来计算未来整个企业的人力资源需求；3、趋势分析法；4、比率分析法；5、散点坐标分析法；6、雇员和计算机预测法等 质量预测技术：其运用得更广，主要有管理者判断法和雇员预测法。,人力资源需求预测的具体方法,23,在许多对人力资源需求的预测进行评价的研究中，人们关注的焦点是预测的准确性。但令人遗憾的是，这些研究结果都不尽如人意。 人力资源预测应该与企业所面临的环境、企业发展战略等

10、相适应。否则就会成为空中楼阁。 人力资源预测的假设前提是稳定性。现在市场的不确定性和动荡性特征，使得用各种方法预测的人力需求准确性降低。因此急切要求，企业应具有采取适应性预测方法的迅速反应能力。 客户和产品质量因素，在人力资源需求预测中越来越重要。,人力资源需求预测的评价,24,四、企业人力资源的供给预测及方法,企业人力资源的供给分析集中在下列问题上：企业当前有多少人？这些人有什么资格和兴趣？在未来，有多少人仍可留在企业服务？ 企业人力资源供给有两个来源：内部资源（企业内部人）和外部资源（劳动力和人才市场等）。 供给预测：首先对企业当前内部人力资源进行技能清单分析； 其次在当前基础上对未来内部

11、人力资源的供给进行预测（计算雇员流失率）； 第三，结合外界人力资源的市场供给情况，做出企业人力资源供给的总体预测。,25,人力资源供给预测的方法（一）,技能清单法 是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 技能 ：经历、教育和培训的情况 特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 个人在企业内的情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好,26,人力资源供给预测的方法

12、（二）,计算机化的信息系统 实际上是将技能清单系统的手工操作，计算机化的过程。根据阿尔旨雷德.沃克尔的意见，一个计算机化的人力资源技能清单至少要包含9个方面的信息（1981）： 工作经历编码：一张描述工作经历、头衔的明细表 产品知识：员工对企业产品或服务的熟悉程度 产业经历：即一个人在职业生涯中先后在哪些产业工作过 正式教育：员工接受教育的学校名称、专业领域、获得的学位 培训课程：员工在企业内外接受的培训 外语技能 岗位转换的限制：员工愿意接受的岗位范围 职业生涯兴趣 绩效考评记录,27,技能清单包括的项目,28,六、企业人力资源的供求均衡预测,在人力资源的需求和供给的预测都完成之后，就需要进

13、行一系列的人力资源的供求均衡预测，并根据预测采取相应的措施和方法。 下图将给出对人力资源供求预测的三种结果，即： 需求与供给吻合； 雇员人数短缺乏； 雇员人数过剩。,29,30,III：岗位分析,一、岗位分析的相关概念、定义及目的 二、岗位分析的意义和作用 三、岗位分析的步骤和方法 四、岗位描述和说明书,31,一、岗位分析的相关概念、定义及目的,岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆” 岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。 “岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。 对岗位的定义包括三个方面的内容： 岗位的内容： 责任、任务、行为、

14、功能和义务； 岗位的资格： 技能、能力、经历和教育； 岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。 岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。,32,二、岗位分析的意义和作用,岗位分析可以促使企业岗位的用语标准化 岗位分析不仅是招聘和录用的基础工具，而且通过其所收集的信息对人力资源管理的许多环节都十分有用。 岗位分析在招聘过程中主要作用，在于确定招聘标准，使得招聘工作能够做到有的放矢。 岗位分析，对确定每一种岗位的价值和给每一种岗位相应的报酬都是很重要的。 岗位分析，是确保工作绩效鉴定是否真正与岗位相关连。 岗位分析，还有利于有的放矢地安排培训工作,33,岗位分析在人力资源管理中的用处,岗位分析,岗

15、位描述与岗位说明书,岗位用途,人力资源管理用途,岗位设计用途,组织设计 组织变动 计划,就业计划 招聘 筛选 录用 雇佣关系 劳动关系 薪资 绩效评估,岗位设计方法和设备改进,34,三、岗位分析的步骤和方法,岗位分析要求收集的信息 岗位分析的步骤 岗位分析的方法,35,岗位分析要求收集的信息,岗位分析应负责收集以下信息： 1、工作活动。 2、行为。 3、完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等 4、操作标准和工作绩效的考察 5、岗位环境。 6、人文要求。,36,37,步骤一：确定信息的用处，以及收集资料的方法。 步骤二：对已有的相关资料进行收集、积累和分析。 步骤三：选择将要被分析的岗位中有代

16、表性的进行分析。 步骤四：对选定的岗位进行实际分析。 步骤五：针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正。 步骤六：进行岗位描述的最后说明。,岗位分析的步骤,38,岗位分析方法有两种基本类型：一种是以考察工作为中心的岗位分析；一种是以考察雇员为中心的岗位分析。 以考察工作为中心的岗位分析方法：有功能岗位分析、管理岗位描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法。 以考察工作为中心的岗位分析方法：有岗位分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向岗位分析。,岗位分析的方法,39,功能职能分析：侧重于对岗位本身的一系列有关特征的分析和研究。 管理岗位描述问卷：侧重于对岗位本身的一系列有关特征进行分析和研究。 工作面谈法。侧重于对岗位本身有关的一系列特征 进行分析和研究。 方法分析。又被