团队建设给我一个团队我就这么带

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1、团队建设给我一个团队我就这么 带 团队建设给我一个团队我就这么 带 给我一个团队，我就这么带给我一个团队，我就这么带 作者：英 凯图（Khoi Tu） 苏西 译 内容简介内容简介 借鉴冠军团队模板，一步步助你拔高绩效，不断晋升！ “天才大本营”皮克斯动画团队如何让乔布斯“舍命”付出？（适用于广告、出版、 媒体等创意团队） 临时搭建的莱德杯欧洲队如何战胜“老虎”伍兹带领的美国队？（适用于重点项目、 关键任务、短期合作等临时团队） 擅长零伤亡完成任务的英国特种兵部队如何严格选拔和培训队员？（适用于工作组、 紧急项目等高协作性团队） 英国红十字会如何协调 27 个小团队同步按期完成一个项目？（适用于

2、公益型、人员 分散等松散型团队） 世界乐坛长青树滚石乐队不断更新商业模式， 使团队持续繁荣长达 60 年。 （适用于期 望打造百年老店的企业或机构） 北爱和平进程谈判团队如何将水火不容的政客融合到一支团队， 为和平努力？（适用 于个性张扬、冲突不断的团队） F1 赛事冠军车队法拉利如何使团队平稳度过变革期，重返巅峰？（适用于取得过成 就、正遭遇瓶颈的团队） 凯图带队伍的根本理念来自于风格迥异且可资借鉴的 7 支冠军团队。 给我一个团队， 我就这么带 ： 将现有团队转变成冠军团队的 7 大诀窍中，他将手把手教你树立目标、落实 执行、管理冲突、培育文化、持续创新等实战技巧，迅速提升团队战斗力。 目

3、录目录 第1章 使命会带来强烈的归属感 皮克斯创造动画电影奇迹 皮克斯团队花费一年时间精心制作的玩具总动员 ，被迪士尼的评审委员会一举砍掉，在 公司行将倒闭的危急关头，队长拉塞特如何在仅有的两周宽限期内，重燃团队激情，带领团 队将这部动画片彻底改头换面？ 全明星阵容不等于“梦之队” 如何把创意售卖给全世界？ 皮克斯“忙”而不“盲” 乔布斯从“渴望插手”到“大胆放手” 被危机摧毁，还是变危机为动机？ 首部电影就彻底征服奥斯卡 案例解析：如何打造极富感召力的共同使命？ 冠军团队复制计划：如何将顶尖人才招致麾下？ 第 2 章 善用“孙悟空”型队员，重用“白龙马”型队员 莱德杯欧洲队夺冠过程中的“用人

4、”与“用心” 拿下 13 个世界冠军的老虎伍兹在 5 届莱德杯的比赛中，却输掉 4 届，为什么？ 麦克道尔说，莱德杯期间令他最为刻骨铭心的时刻，并不是打进决胜球的那一瞬间，而是他 看到队友奥拉沙宝站在一张他和前辈塞弗在上届莱德杯中搭档打球的照片前流泪。 老虎伍兹是“资产” ，还是“负债”？ 冠军总是藏身在魔鬼细节中 赞扬与批评的黄金比例 案例解析：优秀队员如何转换为优秀领导？ 冠军团队复制计划：灵活转换领导风格 第 3 章 艰巨的任务考验战斗力，更加考验凝聚力 英国特种部队战无不胜的秘密武器 受重伤的老兵斯特林拄着拐杖“巧闯”司令部，冒死上书参谋长保留 SAS 特种部队，是什么 让他对这个组织

5、的感情如此深厚？军队的命令向来详细规范， 残酷的选拔阶段的命令为何简 短模糊：按时到达指定地点？ 标准严苛，才能挑选到顶尖人才 意志力其实是最强的战斗力 撒切尔夫人命令，零伤亡救出所有人质 即时决策，灵活应对突发事件 案例解析：如何将队员的技能转化成习惯？ 冠军团队复制计划：持续更新“预备人才库” 第 4 章 双方少不了沟通，三方少不了协调 英国红十字会海地救灾行动中22支团队协作经验国际红十字会负责人卡斯塔诺每天主持22 支 ERU 团队领导碰头会，协调处理各方反馈，确保资源的有效分配，他如何有条不紊地应对 超高强度的信息与决策？ 分解目标，让每位成员都清晰理解 筹备工作就要像菜单一样齐备

6、危机当头，没有什么比经验更可靠 如何用规范流程应对混乱局面？ 新技术，提升绩效的强力助推器 如何弥合价值观差异？ 案例解析：任务越复杂，职责越要可执行 冠军团队复制计划：架构合理+角色准确+资源高效分配=高绩效 第 5 章 持续创新，团队基业才可能长青 滚石乐队红遍世界乐坛 60 年的秘诀滚石乐队的巡演从没有音响与灯光、一分钱都不赚的奔 波中，如何创新模式，成为全球最赚钱的商业巡演？ 主唱与吉他手，合作与冲突 重新定义摇滚乐队的商业模式 松散的业余生活，紧凑的集体活动 个性至上，还是团队至上？ 案例解析：动态凝聚力才是持续竞争力 冠军团队复制计划：8 步建立团队成员间的信任 第 6 章 敞开胸

7、怀，对手也许是朋友 势不两立的北爱政党也可以组成一支团队 50 多年都未解决的北爱冲突难题，英国首相布莱 尔上任第 11 天，就宣布将全力推进北爱和平进程，他的信心来自哪里？1998 年，美国总统 克林顿不顾艳情与弹劾两大困局，却投入推进北爱和平进程，他究竟为了什么？ 布莱尔的观察员，更是调解员 克林顿说，礼貌不是软弱的表现 适时幽默，瞬间拉近成员距离 “911”事件意外加速北爱和谈 案例解析：如何把冲突转化为顺畅的团队合作？ 冠军团队复制计划：没有无法完成的任务，关键是保持前进态势 第 7 章 文化其实需要“量身定制” 法拉利 F1 车队重返巅峰的软实力 20 多人的法拉利补给团队，在一起工

8、作 4 年，磨合超过 10000 次，摸索出一套 4 秒钟之内完成进站流程，而其他车队至少需要 6 秒钟，短短 2 秒优 势却事关胜负。汽车设计师拜恩调校车子时，他让车子先放慢速度，别着急跑出最快圈速， 等着天上那片云彩掠过太阳，计算这微小的温差是否对车况更有利，更有助于取得好成绩。 法拉利总裁慧眼识将才 寻找外援，快速解决“人才荒” “检修汽车”与“运送病人” ，好流程可以通用 车手冠军舒马赫也是沟通“冠军” 竞争极其激烈，胜利尤其甜蜜 案例解析：法拉利如何从“瘸马”变身为欢腾的骏马？ 冠军团队复制计划：觊觎冠军，从变革自身开始 结语 带出冠军团队，就这么容易 第1章使命会带来强烈的归属感第

9、1章使命会带来强烈的归属感 皮克斯创造动画电影奇迹皮克斯创造动画电影奇迹 1993 年 1 1 月 19 日 美国，加利福尼亚迪士尼公司 数十年来， 皮克斯公司一直在电脑动画领域拓荒、 探索。 1992 年， 迪士尼审核通过了 玩 具总动员项目。尼克斯得到制作这部电影的机会，标志着前期的努力终获肯定，尽管它还 在持续投入，并一直亏损着。 然而，在玩具总动员的制作初期，皮克斯的电影菜鸟们不得不向迪士尼片场的专家 们低头让步， 尤其面对迪士尼的强势领导杰弗瑞卡森伯格。 在前半部影片的内部试映会上， 皮克斯和迪士尼都认为片子糟糕透顶。 皮克斯团队一直在尽力顺从卡森伯格， 把电影做得老 少皆宜，让儿童

10、、青少年和成年人都爱看，结果却丢失了自己的初衷和特色。就连影片主角 伍迪都变成了一个彻头彻尾的混球，性格讨人嫌，无法唤起观众的认同感。 迪士尼终止制作，并以大量裁员相威胁。皮克斯的创始人兼动画部门负责人约翰拉塞 特成功说服迪士尼，为他的团队争取到两周宽限期。 约翰，拉塞特必须带领皮克斯团队在两周内把玩具总动员彻底改头换面。无论是体 力上还是心理上，他都背负着巨大压力。他狂热地相信，这家公司前途无量。为了挽救这部 电影，也为了挽救这家公司，他必须奋战到底。 他完全没有想到这场危机把他的团队从优秀推向了卓越。他们找到了共同使命，掌握 了高质量成果的标准， 对技术和艺术都有极高的热情， 也都坚信把故

11、事讲好是一部电影获得 高票房收入的关键因素。 这次艰巨的挑战成为变革的触发点， 皮克斯由此成长为一支冠军团 队。在逆境的淬炼之下，他们摸索出一套高效的工作流程和方法。危机过后，皮克斯团队特 意保留了这些流程，在日后工作中继续使用。 全明星阵容不等于“梦之队”全明星阵容不等于“梦之队” 创建皮克斯的核心成员包括史蒂夫乔布斯、埃德卡特穆尔、匠白光和约翰拉塞特， 这几个名字说明，冠军团队的起点就是非凡卓越的人才。要想让才华横溢、极富创意的人才 聚集在同一个屋檐下， 就要让他们拥有共同目标。 皮克斯团队希望用尖端的动画技术创造出 一个充满魔力的电影世界。 若论皮克斯的起源，则要从史蒂夫乔布斯与科技界的

12、几支传奇团队说起。施乐公司的 帕罗奥图研发中心(Palo Alto Research Center，简称 PARC)对史蒂夫乔布斯产生了直接 而深远的影响。 1970 年，施乐进入蓬勃发展的数字技术领域。PARC 这个研究部门成为一个具有传奇色 彩的孵化中心，催生了大量现代电脑技术，如鼠标和图形用户界面(GUI)等。有了图形用户 界面，电脑操作人员只需点击图标就能更加轻松地操作电脑，而不必再用键盘输入指令。这 里是培育创意天才和技术天才的温床，从这里走出的专家有图形用户界面的创始人艾伦凯， “所见即所得” (WYSIWYG)文本编辑器的主要贡献人巴特勒兰普逊， 以太网的主要发明人查 尔斯泰克3

13、Com 公司创建人梅特卡夫。 PARC 曾经集结数项创新，组装出世界上首台个人电脑的雏形“奥托” 。施乐在这项 产品上并未取得成功，可它却启发了另一位电脑界的先驱人物，苹果电脑公司的史蒂夫乔 布斯。 乔布斯从中获得的灵感不止是创意本身， 他还想到如何改进它们。 乔布斯向施乐提出， 如果能看到施乐的研究进展，他愿意让施乐投资苹果公司。在苹果公司的第二轮融资中，施 乐购买了 100 万美元的股票， 作为回报， 施乐在 1979 年 12 月向乔布斯和他的团队揭开了面 纱。这些人看到的东西，彻底改变了个人电脑科技的竞争格局，而施乐在苹果股票上赚了 1 600 万美元。 乔布斯喜欢引用毕加素的话：“优

14、秀的艺术家模仿作品，伟大的艺术家窃取灵感。 ”乔 布斯和团队成员们在 PARC 见到的鼠标和图形用户界面，奠定了他们重大突破的基础。从那 时起，用户体验就一直是苹果公司取得成功的关键利器。 1983 年，乔布斯成功改进 PARC 的创意，随后劝诱约翰史考利离开百事，转投苹果。 乔布斯对史考利说 ： “是过来改变世界呢，还是一辈子卖糖水？”由于乔布斯在很小的时候 被人领养，所以他对父亲一点都不了解，但他把史考利视为父亲一样的人物，也视为一名潜 在的导师。 史考利受宠若惊， 他觉得自己能够成为一名伟大的导师， 把这个聪明的学生教好。 于是他出任苹果公司 CEO，而乔布斯当时只是麦金塔电脑开发部门的

15、主管，位置远在史考利 之下。两人最初的合作非常愉快，他们就像一个共生体，互惠互利，相互支持。 然而，才华横溢的乔布斯也有阴暗面。他冷酷无情，根本不把任何人放在眼里，他沉迷 于自己的项目，不顾公司大局。乔布斯把注意力和资源都倾注在麦金塔项目上，这使得苹果 公司联合创始人史蒂夫沃兹尼亚克很难集中资源开发第二代 Apple 电脑，于是沃兹尼亚克 离开了苹果公司。 沃兹尼亚克被公认为天才， 他最大的弱点就是慷慨和团体精神。 苹果公司首次公开发行 股票虽然造就了数百个百万富翁， 但很多早期加入的员工并没有获得股权。 为了让这些人也 能从公司上市中得到回报， 沃兹尼亚克拿出了自己的一大批股票， 以极低的价

16、格转让给他们。 离开苹果公司后，沃兹尼亚克聘请为苹果公司服务的设计公司为他设计一种新型遥控装置。 尽管沃兹尼亚克的新公司与苹果公司毫无竞争关系， 但乔布斯还是通过法律手段阻止了 这家设计公司与沃兹尼亚克合作。 苹果公司的两位创始人原本有着极富成效的伙伴关系， 最 终却以极不愉快的方式分道扬镳。沃兹尼亚克评论说 ： “乔布斯有时候是个无礼的家伙，他 真的很伤人。 ” 约翰史考利和史蒂夫乔布斯的蜜月也很快画上了句号。事实上乔布斯并不想要导师， 特别是一个他觉得某些方面不如自己的人。乔布斯喜欢充当完美的教练，指导别人，一旦这 些人无法达到他的期望，他就会蔑视人家。史考利也无法忍受乔布斯的无礼言行。这种行为 被苹果公司的营销总监称为“人格诋毁式管理” 。史考利觉得乔布斯的情绪波动和叛逆行为 不仅仅因为性格不够成熟，或许是一种病态。 在一些实质问题上出现分歧， 也让他们早期的融洽关系更加迅速地变味。 麦金塔电脑的 定价和发布问题在两人间引发的争论尤其激烈， 因为他们发现， 两人的愿景和价值观极为不 同。乔布斯对麦金塔