管理信息化CRM客户关系01标准产品业务模式CRM解决方案用友

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1、管理信息化 CRM 客户关系 01 标准 产品业务模式 CRM 解决方案用友 管理信息化 CRM 客户关系 01 标准 产品业务模式 CRM 解决方案用友 本文版权归用友软件股份有限公司所有。 未经书面同意，不得以任何方式抄袭、节录或翻印。 CONTENTSCONTENTS 1.构建“以客户为中心”的企业 41.构建“以客户为中心”的企业 4 2.CRM 应用背景分析 72.CRM 应用背景分析 7 2.1.业务背景分析 7 2.2.营销管理分析 7 3.CRM 关键应用 143.CRM 关键应用 14 3.1.客户资源企业化管理 14 3.2.业务过程透视管理 15 3.3.员工管理 18

2、3.4.分支机构协同管理（如没有分公司，删除本节）19 3.5.量化的分析决策支持 20 4.用友 TurboCRM 完整解决方案 244.用友 TurboCRM 完整解决方案 24 4.1.全面客户信息管理 25 4.2.客户资源分配及转移管理 27 4.3.客户信用管理 28 4.4.客户联系人管理 30 4.5.客户聚类管理 31 4.6.客户生命周期管理 32 4.7.合作伙伴管理 32 4.8.线索管理 34 4.9.市场活动 34 4.10.网站营销 37 4.11.搜索营销 37 4.12.竞争管理 38 4.13.销售计划管理 39 4.14.销售管理 40 4.15.合同及执

3、行管理 42 4.16.服务管理 44 4.17.客户关怀管理 46 4.18.分支机构管理（如没有分支机构，删除）48 4.19.工作协同管理 49 4.20.成本控制 49 4.21.工作计划及执行管理 51 4.22.员工管理 52 4.23.业务决策与量化评估 53 5.用友 TurboCRM 应用规划 605.用友 TurboCRM 应用规划 60 5.1.针对企业决策者的应用 60 5.2.针对部门主管的应用 60 5.3.针对企业员工的应用 61 6.用友 TurboCRM 技术架构及标准 626.用友 TurboCRM 技术架构及标准 62 6.1.用友 TurboCRM 总体

4、架构 62 6.2.用友 TurboCRM 技术架构 62 6.3.用友 TurboCRM 网络部署 63 6.4.用友 TurboCRM 开放接口标准 67 6.5.系统硬件环境 68 6.6.系统操作环境 69 6.7.系统数据库环境 69 7.用友 TurboCRM 有效实施 707.用友 TurboCRM 有效实施 70 7.1.项目规划 70 7.2.蓝图设计 70 7.3.系统建设 71 7.4.切换准备 72 7.5.上线验收 73 8.用友 TurboCRM 系统持续服务 748.用友 TurboCRM 系统持续服务 74 9.CRM 项目效益分析 779.CRM 项目效益分析

5、 77 9.1.营销成本控制带来的效益 77 9.2.效率提高带来的效益 77 9.3.客户保留效益 78 10.项目风险分析及对策 7910.项目风险分析及对策 79 10.1.管理风险 79 10.2.员工观念和素质能否转变 79 10.3.实施范围过大的风险 80 11.用友公司优势总结 8111.用友公司优势总结 81 11.1.产品适应性 81 11.2.产品成熟度 82 11.3.先进的设计思想 82 11.4.领先的技术优势 82 11.5.广泛的应用 82 11.6.稳定可靠的中高端应用 83 11.7.有效的实施 83 11.8.完善的服务 84 1.构建“以客户为中心”的企

6、业1.构建“以客户为中心”的企业 产品同质化、同行间竞相压价、客户流失 中国在经历了 20 多年的市场化发展之后， 市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。客户对企业的要求已经从单一的产品功能、产品价值 发展到综合服务、乃至对“感受”的要求。在过去以产品价值为主导的经济模式下，企业最 重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及如何提高产品的性价比等等。今天，市 场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成为市场主导，客户的获取与保有成为企业 竞争的关键。 在 XX 公司业务的迅速发展的同时，企业的客户积累显著增长。面对这样一个日益增长的庞 大客户群，目前企业的客户关系管理目前还停留在依靠名片和笔

7、记本、和简单的电脑文件记 录的阶段，其问题是：客户信息的分散性（各个部门都有）和片断性（支离破碎） 。虽然在 这个阶段，我们靠公司员工的认真、执着和热情服务与客户建立了良好的关系，但随着公司 客户群的增大，随着竞争的日益加剧，客户需要更加个性化的服务和关怀，目前分散、片断 的客户信息资源，使我们面临着这样的困惑：我们虽然拥有众多的客户，但我们无法做到真 正了解自己的客户，更谈不上对客户加以区别，加以细分，提供个性化的服务来提高客户的 满意度和忠诚度；对大量的潜在客户更是无法准确掌握，造成我们对市场营销的整体推进状 况难以及时控制，无法给出更及时、更精确的数据来作为我们改进策略、提升竞争和盈利能

8、 力的依据。 “2/8 法则” 通常解释为“一家企业 80%的收益来源于 20%的客户” 。也就是说，20%客户创造 了企业 80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“黄金客户” 。让我们 仔细审视一下目前企业客户关系管理的现状： 我们有多少客户？ 我们有多少好客户？ 好客户的需求是什么？ 在过去一年中，有多少好客户的销售额上升？有多少好客户的销售额下降？有 多少好客户对我们不满？有多少好客户离我们而去？ 客户关系管理是维系企业生命来源的企业运作核心系统，对于客户的全面管理尤其是加强对 于重要价值客户的管理， 是企业能否在激烈的市场竞争中免遭淘汰， 取得跨越式发展的关键。 今

9、天，一个优秀的企业、一个可持续发展的企业，就必须站在客户的角度来考虑，以不断满 足客户需求为出发点来制定企业的市场营销及服务策略。CRM（客户关系管理）就是在“客 户导向” 的市场背景下，产生的全新企业管理方法。CRM 强调“从客户出发” ，以客户为管理 对象，基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户的需求来匹配企业的业 务职能及业务流程，动态管理客户业务信息和客户价值状况，全面提升企业的竞争及盈利能 力。 今天，CRM 的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准备导入 CRM。CRM 的导 入是企业的一项业务战略，是长期、持续的工作，所以为保障其有效性和成功率，要根据

10、企 业所处行业的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标等制定应用目标、 建设步骤等。 用友公司成立于 1988 年，用友公司是亚太本土最大管理软件提供商，是中国最大的管 理软件、ERP 软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。 目前，中国及亚太地区超过 60 万家企业运行用友软件，每年超过 8 万家企业选择用友软件， 每天超过 500 万用户使用用友软件。用友软件股份有限公司连续多年被评定为国家“规划布 局内重点软件企业” ，是中国软件业最具代表性企业。 “用友牌 ERP 管理软件”系“中国名牌 产品” 。2001 年 5 月，用友公司股票在上海证券

11、交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股 票代码：600588） 。 用友公司致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到企 业的管理与业务创新活动中，20 年的发展，已经建立覆盖从入门级企业到大型集团企业的全 线产品。包括基于“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”核心理念的用友 NC；以集成的信息管理为基础，以规范企业运营，改善经营成果为目标，帮助企业实现“精 细管理、敏捷经营”的用友 ERP-U8；以“实时企业，全球商务”为核心理念，全球第一款完 全基于 SOA 架构的世界级企业管理软件用友 U9；面向小型制造企业的普及型 ERPU6；为小 企业提供更加经济

12、、易学习、易使用、易管理、易成长的管理软件用友通系列；以 SaaS （SoftwareasaService 软件运营服务） 模式为入门级小企业提供经济、便捷、一体化的企业 经营与管理在线服务；以“拇指掌控企业，管理随身而动”为核心理念，将企业管理神经末 梢从 PC 延伸到手机的 MERP。 用友 TurboCRM 客户关系管理系统，以客户为主要管理对象，基于客户生命周期的发生、发 展，以一对一营销和精细营销的方法，帮助企业建立以客户为中心的经营理念、组织 模式、业务规则及评估体系，全面提升企业核心竞争力。同时，系统采用互联网应用模式， 支持企业全面电子商务。用友不仅为客户提供完整的软件系统，更

13、是基于知识、方法、经 验为客户提供高附加值的应用服务，包括：CRM 应用咨询、CRM 方案规划、CRM 系统实施、 基于业务规则的人员培训和其他服务。 本应用方案建议书将从企业应用需求分析、CRM 关键价值提升、应用规划及系统部署方 案、实施服务、收益及风险分析等方面作了全面的阐述。 希望通过我们提供的本方案建议书及双方真诚的合作， 能够对贵公司客户关系管理 （CRM） 系统的建设带来帮助！ 2.CRM 应用背景分析2.CRM 应用背景分析 2.1. 业务背景分析2.1. 业务背景分析 XX 公司简介 2.2. 营销管理分析2.2. 营销管理分析 2.2.1.区域管理模式分析（如没有分公司，删

14、除本节）区域管理模式分析（如没有分公司，删除本节） 由于 XX 公司的产品特征、客户形态和营销组织方式，决定了公司的业务发展采用的是区域 拓展的方式，即在核心区域建立直营机构拓展业务的方式，营销模式如下图所示： 图：总部与区域的营销组织结构分工 在此营销模式下，总部负责的是全国范围内的市场推广和产品研发，在各地的分支机构的业 务人员负责本地的销售推进和当地的服务工作。另外，通过合作伙伴进行的业务过程透视也 十分重要。可以说，直营机构的业务规模解决的是企业的生存，而合作伙伴的业务规模则决 定了企业的发展能力。 2.2.2.营销发展模式分析营销发展模式分析 由于公司的产品单价价值较高，客户的接受需

15、要周期和过程，有异于简单的“一手交钱、一 手交货”的交付方式，必须由销售员来推动业务。同时，公司的利润率并非极高，营销周期 并非很长，亦不属于所谓“三年不开张，开张吃三年”的复杂销售模式，这样的特征决定了 营销业务中必须解决三大重点环节： 持续获取更多客户持续获取更多客户：寻找到足够的目标客户和提供针对性的策略这一环节的关键； 营销业务过程管理营销业务过程管理：对这一过程的透视，即包括直营机构的销售工作和合作伙伴的 销售过程的完整透视， 可以帮助企业准确地了解并控制销售过程中围绕客户推进的每一步骤， 大大提高销售成功率； 商务过程信息电子化管理 ：商务过程信息电子化管理 ： 将全国的订单审核、

16、发货等重要环节利用系统进行管理， 减少差错，提高业务协同度，提高客户满意度、提供强大的查询、统计和分析，为业务决策 助力。 2.2.3.客户生命周期分析客户生命周期分析 如果将 XX 公司客户寻找、客户获取以及客户发展的全过程以生命周期的概念进行分析，可 以看到，这一过程形成如下图所示的客户生命周期循环： 要作到对公司的客户进行全面管理，必须从客户的首次接触开始，跟踪其与我公司交往的全 过程，方能了解客户在每个接触点上获得的产品、服务、信息是否是最及时有效的，可以了 解到企业运营过程中的效率低下的环节，准确分析出企业的客户获取、保有和赢利能力的变 化状况，及时发现客户价值变化的异动情况，帮助企业增加收入，降低成本。而每个客户与 公司的每次接触，都是客户状态可能发生变化的关键节点。 例如：市场工作的目的就是能够寻找到目标客户，将目标客户的需求进行准确判别，识别出 潜在客户，将潜在客户推进成为机会客户；而销售工作的最终目的是将机会客户推进成为签 约客户；服务工作是为了将签约客户推进成为满意的用户。从图中我们可以看到，作为“以 客户为中心”的企业，其管理目标由部门工作