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1、公司进化论伟大的企业如何持续创新对于创新，一向有很多的误解。在人类历史上，闻名的创新总是与爱迪生、贝尔这样振聋发聩的名字联系在一起。似乎只有他们以及那些突破性的创新，才构成了公司和商业不断演进的历史。然而实际上，企业的生存和进化并不能仅指望于天才和奇迹。在真实的商业环境中，一项创新可能会迅速被竞争者模拟，从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争，这一情形已经变得尤为的突出。今天，一个重要的商业事实就在于，当企业面临瞬息万变的市场环境时，创新已不再是或可缺少之物它已经成为一个
2、企业生存与发展的必要条件。因此，企业惟有将创新纳入有效的治理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。这正是本书作者杰弗里摩尔所倡导的“公司进化”的理念。作者将商业环境与自然规则相比拟，阐述了企业如何能够在持续成功创新之中 “适者生存”，避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”。作者非凡强调创新的有效性和方法论，破除“为创新而创新”的误区。而让创新真正能够对企业的经营起到推动作用，则离不开两方面的治理对创新的治理，以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终，遵循创新规律和方法论的企业，将能在内部建立起持续创新的机制和文化。杰弗里摩尔是一位声誉卓著的商业思
3、想大师，尤以对新技术行业的真知灼见而闻名于治理学界和企业界。多年前，我有幸拜读杰弗里的跨越鸿沟一书，随后欲罢不能，与他的后续书籍也结下了不解之缘。我不断将他的方法与理念应用于治理实践，对其进行借鉴、印证、反思和升华，这让我受益匪浅。最近几年，随着商业环境的变迁，企业开始着眼于运营优化和成本控制。如何创新成为企业的核心命题之一。然而，创新需要企业投入一定的资源，但资源总是有限的。因此，在创新与资源之间，想法与执行之间始终存在着尖锐的矛盾，直接导致了很多创新并没有获得有效的执行。我从杰弗里关于“核心”（Core）与“非核心”（Context）、要害与非要害的分析方法中得到了很多启示，学会在“放弃”
4、中解放“非核心”所占有的资源，将其用于创新。在多年的治理过程中，我努力让自己保持敏锐的判定力，时时审阅企业和自身的“核心”与“非核心”，不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新，将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效治理之中。本书可谓是杰弗里治理思想的总结和升华，其对持续创新原则和方法论的阐述，对谋求创新的企业和个人来说，都具有治理指导书般的意义。尤其值得一提的是，本书与思科公司渊源颇深。思科不仅是网络和通信领域的全球领先厂商，其自身更是网络化运营和创新的典范。思科每年投资40多亿美元于研发创新之中；迄今为止成功收购了110余家创新型企业，从中获得新的技术和商业模式；通过建立良好的
5、商业生态系统与合作伙伴协作，以解放资源，让自身聚焦于“核心”之上。因而，思科能在与互联网相关的各项创新上都屡有宰获。作者对思科的公司运营进行了深入考察，甚至亲身参与到思科的战略转型和项目治理之中，与包括思科公司总裁约翰钱伯斯在内的治理层不断进行思想碰撞，从中寻求答案，探索如何通过有效投资实施创新的途径。思科公司关于创新的最佳实践开拓杰弗里摩尔的视野，丰富了他的见解，而思科公司也从这位治理大师的思想中汲取了新的力量。今天，网络作为一种改变和决定未来的力量，正在深入社会经济的各个层面，成为提供全新通信、应用和生活体验的包罗万象的平台，也让每个国家、地区、企业和个人都有能力在这个平台之上通过创新改变
6、自己的竞争力和命运。而改革开放近三十年以来，中国正成为推动世界经济增长的重要引擎，并从“中国制造”向“中国创造”迈进。中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新，更需从治理思想上认知创新的价值和规律，从而真正掌控创新之舵，驶向布满机遇的蓝海。相信公司进化论一书能为中国商界和学术界有识之士所欣见，进一步激发中国企业的创新力，推动更多的企业不断“进化”，成长为市场的优胜者！创新的本质就是穿越“达尔文之海”。从基础性的研究、发明，到初建创新企业，再到大规模产业化之间，存在众多的鸿沟，限制了知识创新、技术发明以及产业创新的有效联结。成功的企业家只有依托独特的想象力、基于精算
7、的冒险精神、坚定执著的毅力，才能率领团队实现从创意到商业价值的成功转换。传统的创新理论更重视基于研发到市场价值实现的过程描述，指导全球众多企业穿越了创造到实现第一次商业价值的鸿沟，部分地穿越了“达尔文之海”，完成了熊彼特式的初始创新过程。然而，企业必须在后续的商业进程中不断地创新，才能在企业的持续进化中获得永续的生存与发展。杰弗里 A. 摩尔的新著公司进化论，是关于企业创新的优秀新著。与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，杰弗里更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和
8、商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。在本书中，杰弗里根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。在创新的策略与资源配置规划中，杰弗里更为关注企业创新与惯性的选择关系，一方面不断地提高组织的发展目标，通过持续地自主学习和利用外围资源，有效地将外围资源内化为组织的核心能力，同时，号召企业充分利用与创新已有的资产与规程，在组织的自然
9、选择中重视资源的再循环，以提高企业资源的利用价值，从而有效地完成在技术创新与市场竞争中企业的遗传、变异与进化的综合治理。凭借独特的公司创新进化论，兼之国际闻名创新企业思科的详实案例，公司进化论将为中国企业的创新活动提供更为先进的经营思想和行动指南，帮助广大中国企业科学地开展创新治理，以早日迈入世界创新型企业的前沿阵列。浙江大学“最佳创新”研究团队一直致力于引进、学习与发展企业技术创新与治理创新的新理论、新方法，承蒙机械工业出版社华章公司的信任，我们完成了本书的翻译工作。感谢机械工业出版社华章公司诸位同仁的细致工作以及“最佳创新”研究团队成员的大力协助！所有自由市场经济运作的方式，都遵循着一些类
10、似自然界有机系统的定律：对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望；顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择，导致适者生存的结果；每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。于是随着时间的推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战，杰弗里摩尔于是给我们写出了一本公司进化论。作为高科技营销魔法之父、硅谷战略与创新咨询专家，摩尔所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。摩尔的研究以公司盈利的要害点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。既然迎合不断上升的标准是一项永无休止的挑战，那么，当标志着旧的治理
11、方式不再像以前那样适用，竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略时，你必须开始进化。公司进化论的主题就是如何引领你企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。摩尔认为，他基本上写的是一本关于创新与惯性的著作，旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：我们如何才能实现持续创新？“因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情持续创新并不是人们所渴望的；它只是一条谋划规则。它并非一项战略，而是一种要求。”创新有多种形式，公司进化论界定了十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。正如在自然生态系统中不同小环境的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类
12、型也千差万别。治理团队所面临的挑战就是：选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与其直接竞争对手之间的绝对差距。摩尔的一个基本假定：创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。摩尔告诉我们，其实同时应对创新和惯性的办法很简单：从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。这种办法有效地满足了持续创新法则。这种办法旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合以及长期价值创造与短期财务回报相结合。它所反
13、对的是这样的看法：某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行治理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。通过开发新的未来从而解构遗产，治理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。摩尔的“进化论”还非凡关注了中国。世界经济正在经历另一波重大的迁移这样的变革每隔一个世纪左右就发生一次，使经济优势的中心移往新的地理位置。“在过去的5个世纪中，我们看到了这一中心由意大利的银行家转移到荷兰的商人那里，之后又迁移到了法国、德国和英格兰这些宗主国势力的手中，然后在20世纪跨越大西洋来到了美国。现在，我
14、们正看到这一迁移横跨太平洋，几乎没有几个经济学家还不相信中国和印度所引领的亚洲，将会成为21世纪的全球经济中心。”在摩尔看来，这样的迁移对于竞争优势战略而言显然具有重大意义：“它是少见的一份无需修改重写的商业计划。不过这并不是说你非得在下周一之前完成它不可进化的过程比这个来得更加缓和但它的确需要你退后一步并进行反思。而你开始得越早，你就能够越早地让自己摆脱那些使你脆弱不堪的经营活动，而确立起能够巩固你新地位的经营方向。”推荐序译者序前 言第一部分 基本模型第1章 创新的经济效应/ 3第2章 创新与品类成熟/ 11思科的产品组合/ 17第3章 创新与商业架构/ 24思科的商业架构/ 41第二部分
15、 创新治理第4章 创新的类型/ 50第5章 成长型市场中的创新治理/ 60思科在成长型市场中的创新/ 84第6章 成熟市场中的创新治理/ 92思科在成熟市场中的创新/ 137第7章 衰退性市场中的创新治理/ 143思科在衰退性市场中的创新/ 156第8章 在企业中治理创新/ 163第三部分 惯性的治理第9章 从外围提取资源/ 178思科及其核心-外围分析/ 193第10章 将资源重新运用于核心/ 200思科与资源循环利用/ 211第11章 治理企业中的惯性/ 218术语表/ 224我们需要纠正的几个非凡的迷思是：1创新其本身就是有价值的。2随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。3任何公司中创新的精髓都是相同的。我们将在第一章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。其最大的价值在于，为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务、并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。它的价值还体现在，中和对手的竞争优势，以及提高我们自身的生产力进而提高盈利能力。但是我们应当看到，我们的企业中如今进行着的许多创新都并不复合这些标准，反倒是在制造浪费。成功地治理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。在第二章中我们将从一个不同的视角来审阅创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。然而
