《成本压缩培训课程(PPT 116页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本压缩培训课程(PPT 116页)（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、成本压缩 工厂淘金具有战略意义的管理活动,二零零七年四月 中国芜湖,2,美国波士顿大学10年的研究结论,要在当今的全球化经济中求生存， 关键是通过世界级的运营效能， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。,对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果,3,典型的例子,成功的例子 美国西南航空公司 丰田汽车 格兰仕微波炉 从失败到成功的例子 IBM,4,成本必须压缩 !,工厂可以淘金 !,5,成本与利润,6,成本、利润与成本压缩,售价,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,利润,直接材料,直接人工,制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,售价,7,
2、目录,成本压缩案例解析 成本管理观念变革 成本压缩实战框架 成本压缩项目推介,8,第一部分：案例解析,一、电脑配件厂成本压缩全景案例 二、外贸皮带厂成本问题诊断实例 三、成本浪费节省的效益分析 四、成本结构差异的价值分析 五、德尚公司总经理的抉择,9,一、成功结案案例：电脑配件制造厂,项目基本情况 年销售额：折合人民币10 亿元 员工人数：2800人 改良范围：1、原材料的节约 2、人工效率的提高 3、品质的改善 4、非直接成本的节约 节约数额：折合人民币5400万元,10,原材料的节约,控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件 严格控制原材料使用，确保收成率(yield), 减少浪费 利用
3、废弃的木托扳(pallet),11,人工效率的提高,清理流程中的瓶颈 重新安排车间员工的调度 提高流水线的效率 实施生产力奖励制度 加强员工技能培训 通过工作方法改良，缩短换模时间,12,品质的改善,确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 公布每班的品质效绩 实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度,13,加强非直接成本的节约,能源的节约 浪费 -（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期） - (热能回收，
4、地下水库协助降低水温，废水重 用) 维修 -（压缩空气管，蒸汽输送管，机器状况） 员工交通费的节约,14,所牵涉的改良活动（一）,1、严格执行部件的最高库存量,高价高风险部品无库存 2、严格控制原材料使用率（实际vs标准） 3、改装废弃的木托扳(pallet), 重新使用 4、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%) 5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良 6、培训多技能员工，合并工序 7、实施高生产力的奖功制度 8、加强员工对品质的意识和知识,15,所牵涉的改良活动（二）,9、实施每道工序的品质控制 10、展示各工序的效率和品质水平 11、公开比较每班的效绩 12、培训员工解决难题的技巧
5、 13、全方位实施能源节约 14、更有效安排员工上下班的交通 15、全面实施5S现场管理制度,16,成本压缩效益汇总表,17,二、正在服务案例：某外贸皮带厂,缺乏生产计划是浪费的源头 管理不当导致产能严重不足 原材料缺乏控制，浪费严重 现场管理不好导致巨大浪费,诊断结果,18,缺乏生产计划是浪费的源头,（1）生产计划安排混乱 - 生产车间积累太多半成品 （2）安排紧急订单 - 其他订单不能按时完成，形成恶性循环 （3）生产经理没有掌控车间生产进度 - 有足够交货期的订单虽然 提前生产但还是因某些配件延误做不成成品 （4）扣头、环圈等配件供应不及时 - 使订单不能顺利完成 （5）一线主管没有制定
6、订单跟踪计划 - 生产进度管理失控 （6）生产车间只做每月产量报表 - 领导层无法及时了解当天生产情况， 造成生产进度失控 ,19,管理不当导致产能严重不足,（1）主管不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动利用率不高 （2）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率 （3）顾客延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产的安排 （4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料的情况常常出现 (5) 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料 （6）皮带扣头供应商没有标准包装 - 采购交接数目经常不准确 ,20,原材料缺乏控制，浪费严重,（1）
7、画皮环节没有裁减标准 - 边料浪费很大 （2）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费 （3）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费 （4）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费 （5）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费 ,21,现场管理不好导致巨大浪费,（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差 （2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握 （3）车间半成品堆放不整齐 - 时间成本的浪费 （4）车间物料没有明晰分类放置 - 需花时间寻找造成时间
8、成本的浪费 （5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找 ,22,举例：C1车间主管工作时间管理调查,23,举例：工人劳动力利用分析,24,举例：设备利用率分析,25,26,三、正在服务案例：某阀门制造厂,品质管理系统不健全 管理层的效率不佳 原材料缺乏控制 仓库管理失控 人力资源配置不当,诊断结果,27,通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。,2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A
9、圆球”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。,改进前,改进后,部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比,28,通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。,29,三、成本浪费节省的效益分析,以一间每月500万销售额的企业为例,30,ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素,Direct Labor Loss due to Low Efficiency 低工作效率 Raw Material Loss due to Pilferage 盗窃 Raw Materi
10、al Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 WIP Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 Finished Good Loss due to Obsolete Stock 过期之库存 Finished Good Loss due to Customer Rejects 顾客退货 Account Receivable Loss due to Bad Debt 烂帐 OPPORTUNITY LOSS 失去之机会,31,32,成本浪费节省假设下的效益测算,33,四、成本结构差异的价值分析,34,一、在战略高度认识成本管理和控制 二、走出理论应用
11、和实践操作的误区 三、打破惯例和常识、实现观念变革 1、概念认知 2、操作思路 3、关注重点 4、标准管理 5、管理执行,第二部分：观念变革,35,一、在战略高度认识成本管理和控制问题,差异化战略,低成本战略,聚焦战略,顶级战略专家：迈克尔波特,归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！,36,蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择,蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界 红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”,打破行业惯例，创新行业价值曲线 进行自主创新，攻坚高端技术领域,37,坚持“成本领先”战略，不要骑墙,学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略 “五定
12、五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用 八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于“门”外 走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势 将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节,38,二、走出理论应用和实践操作的误区,微利竞争时代 全面成本管理 （TOC） 价值工程(VA) 企业
13、活动价值链法 ,质量至上时代 全面质量管理(TQM) 六西格码 精益生产（JIT） ABC成本管理法 目标成本法 ,产品短缺时代 泰勒的科学管 理 工业工程技术 (IE） ,善于整合应用不同阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍,39,40,实践操作要避免出现三种现象,一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审 设立专职部门：成本管理中心、IE部门 定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等 绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩 投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等 应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等 应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等
14、,1、成本压缩的效果不能测量 2、“按住葫芦起来瓢” 51112 3、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担,41,三、打破常识和惯例，实现观念变革,1.概念认知变革 2.操作思路变革 3.关注重点变革 4.标准管理变革 5.管理执行变革,42,1.概念认知变革,旧观念：财务意义上的成本概念,产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量,作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策 价值：向前比较，支持大业务决策,?,43,1.概念认知变革,新思维：管理意义上的成本概念,“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以 控制的成本,作用：直面问题、追根溯源 、即时改进 价值：向后追溯，利于小
15、管理改进,44,45,46,通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱,管理意义上的成本陷阱,管理意义上的成本概念,47,设备存在的时间,工人可以用来操作机器的时间,设备可被工人操作的时间,节假日,维修,损坏,分析产能的遗失,设备真正被利用的时间,无任务,设备真正生产时间,准备时间,合格产品生产总时间,废品,生产合格产品需要的最少时间,低速,制造成本,损失产能,隐藏产能,造成时间损失的原因,49,警惕库存冰山,库存是万恶之源 松下幸之助,库存持有成本是库存物资价值的4倍,50,2.操作思路变革,系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破,旧观念：一般做法,新思维：务实开拓,依赖职能管理部门或咨询
16、公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节 设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训 在各个车间，各工作环节推行，集中实施,围绕成本节省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源 先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法 逐渐在全厂形成风气，形成文化,51,迎接全球化背景下东西方思维融合的时代,东方思维的特点,西方思维的特点,从上到下，天授神权 从宏观到微观，逻辑推演 从抽象到具象，形由心生 线性思维，系统闭环逻辑 .,从下到上，联邦自治 从微观到宏观，归纳总结 从具象到抽象，意由形表 块状思维、搭积木的思想 .,局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进,52,3.关注重点变革,方案、方法和体系设计 VS 员工积极性和培训,新思维：更关注员工的积极性和培训,旧观念：更关注方案、方法和体系,1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维 2.管理基础薄
