《成本规划、分析与管理(ppt 41页)》由会员分享,可在线阅读,更多相关《成本规划、分析与管理(ppt 41页)(41页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、SBU第一核心竞争力规划 成本规划、分析与管理, 成本管理流程 成本规划 成本分析 成本分解和责任考核,战略管理部 2001年10月21日,成本管理体系“偏差分析”分析什么?,成本链管理,原材料 采购 领用 采购合同管理、审计、验收 建立帐、物、卡登记 编制入库和耗用汇总表 责任部门:采购、生产、财务,工资、提取的职工福利基金 人员考核、劳动 使用人事管理软件 编制工资福利结算汇总表 责任部门:人事部,固定资产折旧、低值易耗品摊销 固定资产台帐 折旧方法、税收、利润调节 责任部门:车间、财务,制造费用分配表 责任部门:车间、财务,在产品结转 责任部门 车间半成品库 财务,产成品 转入发出结存
2、责任部门 成品库、销售 财务,销售成本 责任部门 销售 财务,分析预测 责任部门 财务、 计划统计,计划决策 责任部门 部门经理 执行总裁,计划指标下达 责任部门 总经理,经营目标,销售预算,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,销售与管理费用预算,专项投资预算,产品成本预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,成本规划流程,销售收入预计表,一个水泥厂的例子,生产成本、销售费用和管理费用预算表,流动资金变动预测表,预计利润表 单位:美元,现金流量表预测,资产负债表 (各年12月31日) 单位:美元,现金流量及净现值计算表,综合分析视角1:经济性评价,1、 内部收
3、益率分析 内部收益率=38%+(7277/(7277+13181)(39%-38%) =38.36% 2、投资回收期 投资回收期=4-(550215/819435)=3.33年 投资回收期=3+(269220/819435)=3.33年,综合分析视角2:收益性分析,1、收益性评价比率分析 2、经营效率评价周转率分析 3、风险性评价财务结构分析 4、综合分析杜邦分析,收益指标分析,综合分析视角3:成本结构,根据成本预算计算固定成本和变动成本 1、单位变动成本=(1174100-439300)/(20000-3000) =43.22元/吨 2、固定成本总额=439300- 43.223000=30
4、9640 3、价格按照每吨80元计算,盈亏平衡点产销量=8370吨,综合分析视角4:固定成本,固定 成本,利润,销售收入,经营杠杆:由于固定成本的客观存在使得利润的变化率大于业务的变化率,综合分析视角4:固定成本,销售额增加,1、多摊销折旧 2、降低单位固定成本 3、提高单位产品利润 4、利润增长率大于业务增长率,固定成本比重越大,1、经营杠杆功能越强 2、销售收入变动对利润变动影响越敏感,经营杠杆的利用,1、经营杠杆越大,销售带动利润增长越快,经营风险越大 2、经营杠杆随着销售的增加和利润的增加而逐步减少 3、接近盈亏平衡点时,经营杠杆无穷大,发挥作用巨大,综合分析视角4:固定成本,综合分析
5、视角5:成本的敏感性分析,1、变量: 价格变化;销售量变化;单位变动成本变化;固定成本总额变化 2、为实现目标利润的敏感分析: 销售单价增长率 销售量增长率 单位变动成本降低率 固定成本降低率,例:火炬年产50万件火花塞,单价20元, 单位变动成本10元,固定成本总额100万, 目标利润今年增长10% 则要求: 销售单价增长4% 销售量增长8% 单位变动成本减低8% 固定成本减低40%,综合分析视角6:是采购还是自制,1、零部件需要量确定条件下: 当剩余生产能力不能转移时,比较自制方案的变动成本与外购方案的采购成本; 当剩余生产能力可以转移时,比较自制成本加转移生产收益的机会成本与外购成本 2
6、、零部件需求量不确定时: 成本分界点=二方案固定成本差/二方案单位变动成本差 3、推荐钱江模式,综合分析视角7:产品组合,1、各项有限的生产资源能得到充分合理的使用 2、各种产品的产量限制在可容许的销售范围内 3、产品组合是综合(加权平均)成本最低的选择 4、各种产品提供的利润总额最优,综合分析视角8:剩余生产能力的利用,1、剩余生产能力无法转移时,亏损产品是否停产,取决于该产品是否具备补偿共同成本的能力,只要能为公司提供较多的产品边际贡献,就不是真正的“亏损产品” 2、剩余生产能力可以转移时,考虑转移产品和原产品的边际贡献和转移的机会成本 3、亏损产品的增产,取决于增产带来的边际贡献,200
7、0年度 单位:万元,成本分析视角1:保本点销售分析,产品成本计划表,成本分析视角2:全部产品成本分析,单位:元,单位:元,产品成本完成情况偏差分析,成本分析视角2:全部产品成本分析,甲产品单位成本计算表,成本分析视角3:质量成本分析,甲产品质量成本计算表(一),管理费用列支质量费用明细表,甲产品质量成本计算表(二),成本分析视角3:质量成本分析,总结,总成本节约测算程序,1、测算由于产品产量增加而固定成本相对节约 2、测算由于降低材料、能源消耗而获得的节约 3、测算由于劳动生产率提高而节约的工资 4、测算由于固定资产的增减变动而使折旧费用的增减变动 5、测算由于管理效率提高而减少人力、由于管理
8、严格而减少浪费而引起的管理费用节约 6、测算由于统一资金划汇业务、减少应收帐款、减少库存、减少贷款等降低财务费用,成本责任和成本考核,股份公司,事业部,车间,投资、管理成本中心,利润中心,成本中心,目标利润,责任成本,责任成本分解1,责任成本分解2,责任成本分解3,考核指标体系1,考核指标体系2,考核指标体系3,考核兑现激励1,考核兑现激励2,考核兑现激励3,战略管理部考核责任,投资收益、预算标准成本,利润,销售公司,收入中心,责任成本分解4,考核指标体系4,考核兑现激励4,成本差异,收入和边际贡献,责任人:总经理、经理,责任人:经理,责任人:经理,责任人:经理,关键因素岗位 责任成本,利润中心考核(示范),结论,成本分类语言和成本属性 成本预算、分析、管理、考核 战略规划、核心竞争力规划、偏差分析 战略管理、收购兼并 方法和思路 “如果一个公司比其竞争对手有明显的成本优势,什么战略都是多余的了”,