管理信息化ERPMRPERP实施的红与黑8篇文章合集

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1、管理信息化 ERPMRPERP 实施的红与 黑 8 篇文章合集 管理信息化 ERPMRPERP 实施的红与 黑 8 篇文章合集 了，ERP 就能走上正轨了吗？ 我相信这样一句话，管理以人为本，ERP 也以人为本。在一个 ERP 项目中，我们常说，要有 好的顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路；要有好的一把手，他对项目的重视程度直 接影响项目成败；要有好的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程。但是，顾问不是 “先知” ，一把手不可能事必躬亲，项目经理也不会直接插手各部门的运作，那么，业务谁 来做？编码谁做？流程谁做？测试谁做？实施中有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经 理都不会去做，也做

2、不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员。 什么是好的项目组成员？什么是不好的行为？什么是对项目实施有不良影响的语言？实施 顾问们、企业的项目经理们该怎么去选择自己的项目组成员呢？ 我们把常见的项目组成员（或可能成为项目组成员的员工）分成 10 类，其中 5 种人（或五 种行为）对项目运作有利，我们称之为“红五类” ；另外 5 种人（或五种行为）对项目运行 不利，我们称之为“黑五类” 。每一类人都可以通过一些明显的语言和行为特征发现，顾问 和项目经理们可以以之为鉴选择项目组成员，已经是项目组成员的人可以对照一下看看自己 是哪类人，希望成为项目组成员的人也可以看看自己能够成为、希

3、望成为哪类人。 我们先看能给项目带来帮助的红五类们： 红五类之一：懂尊重人的人 标志性语言：“需要我做什么？” 这类员工是项目组的绝佳人选。他们尊重顾问，更重要的是，他们不但希望能从顾问那 里学到东西，而且知道帮助顾问、知道自己在 ERP 实施中负有一定的责任、有纪律性、知道 更好的学习方法工作中学习。 应对办法：合理的安排工作，把他们擅长的工作托付给他们，把他们可以从中学到知识 的工作交给他们，不要因为他们不问“为什么”就不告诉他们原因。 红五类之二：有责任心的人 标志性语言：“我马上就能做好这件事” 其实还可以称这种人为有效率的人。他们勇于承担任务，并且能及时把工作完成。他们 不会因工作难

4、以完成而气馁，不会因加班加点、工作量大而抱怨。项目组中有这样的员工， 你自己都会受到他的士气的感染。 应对办法：别忘了你的激励政策，让这些老实人吃亏。拿出你的红包和表扬来，那是他 们应得的。 红五类之三：富积极性的人 标志性语言：“我可以帮你找某某去解决” 项目组中的人是否积极，不能看培训，也不能看任务完成的及时与否。培训到的勤可能 是因为想学习，任务完成及时可能是因为怕惩罚，只有这样能够主动帮你协调资源提供点子 的人才是真正的积极分子，你可以放心的把工作交给他。 应对办法：让他们做项目组中、企业中的润滑剂，当你的队伍中有黑五类存在时，你就 会发现这类人士多么宝贵。 红五类之四：细心人 标志性

5、语言：“别忘了（计划、通知、会议、向领导汇报）*” 有些人天生对权力、内部政治、时间、金钱等方面比较敏感，当他们希望项目成功进行， 也希望自己能在项目中起到作用并享受项目成果时， 细心的人们会提醒你按时、 按资金计划、 按权利大小、按去完成相应的任务。 应对办法：不要小看他们的作用，细心人常常成为顾问们真正“进入”企业的领路人。 红五类之五：聪明人 标志性语言：“能不能换个角度（思路、处理办法、流程）考虑一下？” 总会有“鸡蛋里挑骨头的人”在流程、编码、功能、界面等等各方面绊住你的脚，聪明 人的聪明之处是：他可以用他的身份、从新的角度提出解决方案，使大家可以摆脱这种“较 劲”的局面而进入下一个

6、步骤。聪明人并非不执著，他只是更理解“条条大路通罗马”的含 义，更明白 ERP 的目的是什么。 应对办法：有事（难事）先和他们商量商量，充分利用他们的智慧和经验来一起对付那 些“黑五类们” 。 请记住斯蒂芬罗宾斯在管人的真理中所讲的第一真理：“忘掉人格特质，行为 才算数” ，光是红口白牙的说说是不行的，要看他们的实际行动才行。红五类不是说出来的 而是做出来的，但黑五类就不同，他们只需把口头禅每天在项目组里、在企业员工中念叨上 几次，就能产生破坏作用了，这就是我们常说的“成事不足，败事有余” 。我们再来看看这 些令人头痛的黑五类们： 黑五类之一：大忙人 标志性语言：“我太忙了！” 这种类型的员工

7、最多。他们通常是项目的兼职员工，他确实总是显得很忙，总有合理、 合法的借口， 但他们降低你工作效率的程度同样会令人大吃一惊。 要么是本职工作确实很忙、 要么是显示其地位的托词、更有可能是没有认识到 ERP 项目的优先级。 应对办法：这需要项目组和管理层沟通，妥善安排其两类工作（本职工作和项目工作） 的工作量，最好是找人手帮帮他；当然，让他明白项目任务的重要性、紧迫性也是个好办法； 适当的恭维同样可以给我们的任务起到一些润滑的作用。 黑五类之二：大狂人 标志性语言：“不用说，我可以告诉你” 这种类型的员工认为自己完全可以完成顾问的任务。假如顾问没有丰富的经验，他可能 是对的。但至少这种态度是有害

8、的。不光是对顾问的不尊重会导致连锁反应，破坏实施小组 的凝聚力。更重要的是，他们可能会花成倍的时间去“独立”解决那些任务，而不从顾问处 得到帮助，导致拖延时间甚至完不成任务。设想一下，一个充满了傲慢和敌意的项目组中， 我们该如何开展工作？ 应对办法：安排工作时一定把时间要求、质量标准讲清楚；以尊重回答他的傲慢；选择 适当的时机让他明白，工作分工和工资水平并不代表一个人的一切。 黑五类之三：冰雪人 标志性语言：“不要问我，你是专家” 冰雪人的态度和大狂人的态度根源是类似的，只是各自的表达方式不同。他们都有着对 这个项目和对顾问们不同程度的反感为什么要为你支付这么高的价钱？你知道我们的 薪资水平吗

9、？当然，这并不意味着他不会提出他的建议，事实上，当项目组在某些问题上采 用他的意见时，他会非常高兴。 应对办法 ： 忽略他的傲慢，千万别和他对着干，你不可能只打一次交到就得到他的信任。 同时，对他的建议的尊重反而会使他更快认同“专家”们的身份。 黑五类之四：太极人 标志性语言：“这不是我的事” 常说这句话的人不是一个好的项目组人选，但你常常会见到这样的家伙。出现这种人的 原因大部分是由于企业中不同部门、不同级别之间合作有问题，甚至是以前合作中产生了矛 盾。太极人不希望承担责任，而且不信任其他人。 应对办法：要对他伸出援助之手，让他明白，进入项目组就是一种承诺，就需要他负起 责任。不管这件事“原

10、来”有没有， “应该”是谁的，重要的是， “现在”项目组把它“安排” 给你了。 黑五类之五：鸡蛋里挑骨头的人 标志性语言：“这怎么可以？这绝对不可能！” 有些员工总是在查找错误，其行为极象从鸡蛋里面挑骨头。看似是精益求精、负责任， 其实是在各种类型中破坏性最大的人。他总是致力于破坏目标和计划的达成一致，并且对所 有的工作提出批评绝对不是建设性的，他的乐趣是与众不同和破坏协调。 应对办法：和我合作过的顾问最怕这种人，一般来说，如果顾问们可以选择，绝对不是 去改造这类人，而是踢出项目组。我也觉得这是最好的办法。如果你不得不和他打交道， 例如交流信息、安排任务，一定要把时间安排在最早他可以在任何地方

11、找到充分的理由 来说明你安排的任务、索要的信息是不合理的、不可能完成的。 一般的说，ERP 的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求（范围） 、计划（时间与投 资） 、培训、一把手看的比较重。但是，不要忽略了，无论什么管理，最终还是“人”的问 题。忽略了“人”的因素，一定不会成功。 如果我们可以在项目启动之初，就着手分析项目成员的个性，思考对策，那么，不要说“成 功的 ERP” ，就算“快乐的 ERP”也未必不可能啊。 参考书目： OracleApplications 应用大全 ， （美）BOSS 公司著，人民邮电出版社，2001 年 管人的真理 ， （美）斯蒂芬罗宾斯，中信出版社，200

12、2 年 红外线与黑匣子，ERP 项目中的一把手红外线与黑匣子，ERP 项目中的一把手 红外线：在电磁波谱中，波长界于红光和微波间的电磁辐射。不能引起视觉， 但有显著的热效应。 黑匣子：飞行记录仪的俗称。纪录飞机在飞行中的各种信息，飞机失事后，可 以依据其纪录分析失事原因。 ERP 是一把手日常业务运营中的红外线和黑匣子；ERP 实施需要一把手象红外线 和黑匣子般的帮助。 打开 GOOGLE 网站，查询“一把手”和“ERP”两个词的交集，有大约 4600 项查询结果，其 热门程度与“北京 2008 年奥林匹克运动会” （4390 项） 、 “微软公司+比尔盖茨” （5000 项） 差不多。 （2

13、003 年 7 月 3 日执行上述查询） 谈 ERP 不能不谈一把手。不光是 ERP 需要一把手，其他的信息化项目、管理改革项目也需要 一把手。在一项面向全球管理者的调查中，绝大部分管理工具，包括平衡计分卡、学习型组 织、价值链分析甚至 TQM（全面质量管理） 、JIT（即时生产） 、CRM（客户关系管理）等管理 思想和工具的应用推动都需要一把手，需要“TOPDOWN”(自上而下)的方法，至少 90%的管理 者都这样认为，反对者也有，不过只有 3%而已。 为什么 ERP 需要一把手？为什么谈 ERP 必谈一把手？答案在上面ERP 是一把手日常业务 运营中的红外线和黑匣子；ERP 实施需要一把手

14、象红外线和黑匣子般的帮助。 一把手是企业的最高领导者，他需要这样一套如大自然中的红外线般随时存在，随时发送热 量，却不“光彩夺目”的系统；他需要这样一套如飞机上的黑匣子般随时纪录各种信息，为 他提供分析依据的系统。ERP 就是（至少应该是）这样的一套系统，它为管理者们提供各类 信息、协助他们做出各种决策，它本身却不是企业管理者们经营的目标和重点，它只是伴随 着企业的运作而自然而然的运作着。 ERP 不是天生的，任何一个企业实现 ERP 都需要建设的过程。这个项目又需要我们的一把手 们象红外线和黑匣子一样给它提供帮助和支持。 红外线一把手的特点：不追求光彩夺目；言行一致的支持；理解团队和 ERP

15、 系统。 黑匣子一把手的特点：充分了解项目情况；保持稳定运转；充分授权同时控制关键点。 1、不追求光彩夺目1、不追求光彩夺目 没有人能够建设成一个“完美”的 ERP 系统，你也没有必要去做这样的追求或努力。 外界也许会给你一些压力，比如人们纷纷传说的“ERP 成功率等于 0” ，比如你身边的高 级经理劝你“我们的管理还没有达到可以上 ERP 项目的水平” ，比如太多人告诉你“实施 ERP 的成本足够我们改造（新增）一条年利润 XX 万元的生产线” 。因此，也许你会暗暗下定决心， 一定要把这个项目做好！是的，做好这个项目是大多数人的愿望，但你不能因此而陷入“完 美”的陷阱。 业务流程重组、强大高

16、效的软件系统、流畅实时的业务处理、复杂又直观的分析模型、 各种各样唾手可得的报表、整套的反映业务运营状况的指标体系。你有太多的选择可以 做，又有太多的梦想希望籍着这个项目达成，可“罗马不是一天建成的” ，还是请你回到现 实生活中，实际一些，从你的核心公司、核心业务、核心流程开始建设，放弃那些光彩夺目 的概念、报表、功能吧。 循着你内心的“愿景”和“目标” ，制定企业 ERP 或者信息化项目的战略，然后为之配 备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革，这是你一个“一把手” 在 ERP 项目中需要做的工作。 2、言行一致的支持2、言行一致的支持 无论你在项目启动大会上准备了多么铿锵有力的发言，只要你不“亲自参与” ，没有精神、 身体、情感等各方面的投入，所有的人都能看出来你的言行不一。他们一样会认为你不够重 视，一样会在你的眼皮底下搞小动作，因为你没有跟进你的行为。更可怕的是，如果你给人 的感觉是坐在原地拿着皮鞭驱赶别人去跟上变化，那他们一定会抵制你发起的这场信息化变 革。 也许人们并不那么憎恨变化，他们不过是拒绝被人要求甚至是强迫变化。因此，作为一把手， 保证