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1、Z公司人力资源诊断报告（节选）第一部分 扼要概述1.项目承接 Z公司创办八年以来，凭着对事业的执著追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。在稳扎稳打、不断求取动力的基础上，公司决策层更意识到，企业融会到大市场的行业竞争上，不仅仅是“资本累积和市场运营”的效果，更多的是有形与无形的组合竞争，内功与外击刚柔并济做得好，就有机会上一台阶。因此，Z公司在2003年12月顺利通过ISO9000质
2、量体系国际认证，更凝结和提炼出以“客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念。然而，专业性的经验和普通集合管理模式，如何造就出企业化的规范管理和行动纲领；尤其是管理资源方面的规划理顺和制度化建设，产品形象与内涵深层次的文化展示等，已逐步处于滞后状态和形成“瓶颈”。如何有效冲破瓶颈，正是公司迫切需要研究和解决的问题。.有效共识为此，由Z公司决策层与CAE经过多次的磋商、深层次的沟通，确认了双方的合作关系和共识；并以贴近企业、把握脉搏、合适传导和驱动操作的专业服务来确认咨询项目，且通过企划方案的设计方式，铺垫出双方互动的诚意，携手为实现公司2004年的经营战略目标打下坚实的人员素质与资源基础。CAE
3、通过有效沟通与贵公司决策层达成：建立以企业文化为基础，以品质管理核心作为运营控制，在不断满足客户需求与服务中的战略共识，作为公司的经营战略目标。因而，在现代企业管理的“十项资源”（资本、技术、人力、信息、环境、文化、关系、时间、客户、风险）中取其最基本，也是最根本的资源人力资源和文化资源作为切入点，通过调研、诊断、企划、培训、改进、确认、实施和提高等八个步骤，四个阶段性咨询和顾问服务，逐步贴近“客户为本、质量第一”的从理念到行动的预期效果。.切入调研CAE经过正式（与非正式）的多次沟通和了解(四个工作日)，有所侧重地与二十多人次的谈话（包括高层中层和基层人员对话）和实施现场查看以及相关资料的调
4、阅，并凭“把脉必须贴近企业”的专业态度，对Z公司进行一次全面的基础测评和企业全景（包括战略核心、战术层面、基础管理、系统运作）的调研（十个工作日）。在各种信息的归纳和过滤中，对Z公司现状与存在问题的症结，有了一定的头绪和感悟后，在列出“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。第二部分 人力与文化资源剖析.评估表分析 (1)人力资源现状l Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓
5、管员和司机等8人。l 生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。岗位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。l 管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=7.08%。 分析:按人力成本标准控制区间4%6%考察，超出1.08%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=5.24%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。l 计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=34.58% 以人力成本匡算指标 (15%25%
6、)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算 (83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，仍属于合理范围。l 男女员工比例:女工137:240=57.08%，男工103:240=42.91%；省内户口人数41人，省外户口人数199人。 分析一:女性与男性的比例接近6:4左右，应在制度化建设和实操原则上加强有效的督导，主要是体现刚柔平衡 (即细致和灵活)。 分析二:省外户口人数与省内户口人数之比为1:5，应充分考虑文化与习惯的差异和有所侧重，主要是管理模式和食堂方面。（2）基础(文化)素质分析l 大专以上(含本科3人)学历15人，在册人数比例
7、为15:240=6.25%。 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为10%-6.25%=3.75%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。l 高中学历(含中专)35人，占在册人数比例为35:240=14.58% 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为:20%-14.58%=5.42%(最低标准)，应在企业内培训提升综合素质或外聘时有所侧重。l 初中学历(含小学)190人(考虑:人事档案资料不实和自报因素)，占在册人数比例为190:240=79.17%。 分析:按行业和地域及公司实况，缺口为70%一79.17%=-9.17%，应在企业内培训考评和调整中取舍，结合外聘逐步提高基础文化
8、素质。l 基础(文化)素质分解如下图示。本科大专小学初中高中、中专(3)服务年限分析l 服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，其中服务5年以上为15:240=6.25%，服务3-4年的为20:240=8.33%。 分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。l 服务12年人员55人，占在册人数比例为55:240=22.92%。 分析:结合公司实况，低于30%50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少
9、惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。l 服务1年以内人员150人，占在册人数比例为150:24062.50%。分析:由于生产在2003年引入OEM作业，新员工增加，其人力资源标准考察为:取前两项各标准区间中间值，即:100%-(25%+40%)35%；现况与实际评估:62.50%-35%27.50%。因此，从动态控制角度，企业内管理强化与训导更为迫切。l 服务年限分解如下图示。1年以内12年34年5年以上(4)人员流动分析l 2003年总离职90人，分月平均:7.5:2403.13%。l 2O03年总入职81人，分月平均:6.75:2402.81%。分析一：
10、离职人数按月分摊比例在合理区间3%5%内，应属合理，而进出相差9人，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是管理人员流动接近半数，反映在管理层面很不稳定，其重点工作应首先研究和解决管理人员的安定问题。分析二：2003年内生产与管理人数160人，到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；即：50:16031.25%，即接近1/3新增员工。因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM作业时，根据分析二，员工增加31.25%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有
11、效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。.测评卷分析(1) 自我评价部分l 按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223份，占在册人数92.92%，应为有效测评。l 组合各作业层面平均分考察，简表如下：作业层面平均计算平均总平均公司营销部门2206分/30人73.53分/人74.38分/人15218分/223人 68.24分/人生产管理主管、厂长769分/10人76.9分/人生产班组长等739分/10人73.9分/人66.90分/人生产员工及辅助人员115
12、04分/173人66.5分/人分析：按有效测评占在册人数92.92%考察，总平均为68.24分/人。单列层面时:营销部门73.53分/人，生产管理主管、厂长76.9分/人；而生产班组长和员工平均66.90分/人，接近一般评价底线，应为一般评价，与企业化规范要求的基础素质和企业文化理念的营造，在其企业核心承载和能量推动方面，应有充分的思想准备；尤其是职能管理执行层面，力度更应该加大。l按作业层面实际平均得分人数考察，简表如下:评分区间评议评价指引营销部门生产与管理主管班组长员工等区间 人数区间人数占总人数百分比64分以下差淘汰或强化1011445625.11%65-79分一般培训再调整75810
13、012053.81%80-89分良好鼓励加提升1231284419.73%90分以上优秀激励应重用11131.35%合 计301010173223分析一:在有效测评卷223份中，评议为差的约占25.11%，即1/4左右，这应该引起决策层的充分重视；评议为一般约占53.81%，有待加大培训力度和实操督导。(这是企业的基本群体)分析二:评议为良好的占19.73%，应在企业人力资源开发与管理方面重点鼓励的人员，至于优秀3人，其实际评价有待进行面谈了解和确认。分析三:在人力资源评价模型方面 (见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大 (占25.11%)，中间占50%以上(53.81%)，上半部分过于
14、收紧，几乎没有拔尖人选，仅占1.35%。这与企业文化理念的营造 (需要点线面且立体的团队运作和展示)相距较远。(2)要项问题排列分析l生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。在要项问题排列中，员工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和
15、技能掌握等。分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。专责小组以为这具有相当的现实性。分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。形象地说，更注重于“看得见，摸得着”的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。分析四:这是值得有关部门和决策层思考的，原因在哪里？本质问题是什么？找到了根本，才有把脉与诊断正确可能，才有对症下药的“良方”。营销部门、生产管理主管、班组长答卷51份，作废1份，有效50份，划分第二层面分析。分析一:在第二层面要项问题排列中，比较员工层面的区别较大，更侧重软性规范管理的内容
