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1、第三章 招聘与选拔,1 招聘选拔的新挑战和工作地位,一、从公司战略视角看招聘选拔,思考： 除了通过招聘新人员来保证完成工作任务，我们还可以做什么？,你真的需要招新员工吗,作为人力资源管理者，当用人部门提出职位空缺时，应该怎么办？,也许你觉得答案很简单：那就去招聘吧!传统做法可能是，登招聘广告、收集简历、面试、选出合适人选。这种做法体现了传统人力资源管理反应式的特点，人力资源管理的各个模块之间是分离的，人力资源管理与公司业务之间缺少关联性。,如果从战略人力资源管理的角度进行思考，你可能会发现问题并不是这么简单 ： 1、我们到底需不需要招聘人员 当公司中出现工作没有足够的人手去完成时，其原因是多方
2、面的，而且不一定通过招聘来解决。如：组织结构设置或分工不合理，有些工作没人干，有些部门人浮于事，找人进来加重趋势。战略人力资源首先识别这个招聘需求是否有必要。可能通过对现有人力资源的合理配置而不是招新人来满足工作需要。,2、招来的人员是为了填补某些离职人员留下的空缺还是某项新业务的需要 如果是为了弥补人员流失造成的职位空缺：那么应该思考的一个问题是：公司中是否存在人才流失比较严重的情况？如果是那好像就是往一直漏洞的桶里打水，一方面是努力打水，但又在不断流出。如果能留住现有人才，减少人才流失，那么就会减少招聘工作的压力。 如果为了某项新业务的需要而招聘人员，那么就应该清楚是短期的还是长期的业务。
3、短期的业务可以考虑外包或利用公司现有人眼组成临时项目团队来完成。,二、企业在招聘中面临的新挑战,（一）获得优秀的（合适的）人才越来越不容易 人才的供应与需求之间的矛盾始终存在。有些职位供大于求，在大量的候选人中选出一两名我们需要的人。 但专业要求较强的技术人员和中高级管理人员，采用多种招聘方式包括委托专业的代理机构帮助寻找，也仍然很难获得合适的人选。 “伯乐常有，而千里马不常有！”,案例1 ：为什么总是找不到合适的人？,大中公司在招聘方面投资不菲，在最著名的一家招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量较高的一些报纸上登广告，而且还经常出现在当地的一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信
4、箱中会收到一百多份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员应接不暇，展台前被应聘的人围得水泄不通，最终以几大袋简历满载而归。看上去这些招聘效果还是很明显的。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层销售人员的简历占了事80%以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的则更少得可怜。真是贫富不均！业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想要的人？我们想找一位市场部经理，可是现在这些简历中却没有一份真正合适的。”人力资源部的人特很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就满足不了公司
5、对人才的需求？”,（二）实际工作表现与面试表现不一致,在招聘人员时，我们通常要对应聘者进行面试，面试的主要目的就是通过应聘者的过去和目前的表现推论其在将来工作中的表现，这里主要的信息一方面来自于应聘者的简历，另一方面来自于应聘者在面试中所讲的话。因此，我们期望简历中所看到的丰功伟绩能够在未来的工作中继续出现，我们期望在面试中表现的热情、进取的人在将来的实际工作中也是如此，我们期望一个表现出良好的人际交往风度的人在工作中也能很好地与他人沟通合作。但事实却往往并非如此，有时甚至实际工作表现与面试中的表现判若两人，这往往令招聘者大失所望。在这个过程中招聘者至少在两个方面遇到挑战，一是应聘者的简历往往
6、刻意突出了其优秀的方面，有的甚至有夸大或虚构的成分；二是在面试中应聘者会故意掩饰自己的缺点，故意作出与招聘者期望相同的表现。因此，如何透过简历和面试表现的表面现象，识别出应聘者更为真实的特点，将是一件非常必要和重要的事情。我们必须要采取更加有效的选拔方法。,案例2：他并不像所想像的那么好,市场总监上个月招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做个市场部经理，管理十余个下属的经验。初次见面时，给人的感觉是十分干练、一表人才、足智多谋，因此老总非常满意地招聘他进来。但一个月之后，老总感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队沟通中与其
7、他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，为什么他并不像想象的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？,（三）录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合,由于在选拔面试的过程中不能较好地识别应聘者与职位要求和文化的相符性，因而导致在录用了应聘者之后才发现该员工并不符合职位的要求，或者与公司文化的要求很难融合。职位的要求主要规定了从事一个职位工作的任职者应该具备的一些知识、技能和能力，一个应聘者仅仅具备了这些知识、技能和能力还是不够的，还应该具备公司文化所要求的一些工作风格特点，应该认同公司的使命，与公司的核心价值观保持一致。 例如一个公司的企业文化要求开放沟通、
8、团队合作，而一个员工自身能力很强，但不能很好地与他们合作沟通，这样他的行为就无法与企业文化相融合，他的能力的发挥也因此会受到限制。,案例3：到底哪些是我们需要的人？,联达公司是一家身名显赫的公司，也是许多应届毕业生理想的公司。不久前，公司打算到一些高校中举行校园招聘会，毕竟市场上有些专业人才的数量有限，而且身价颇高，刚毕业的大学生对工作充满热情，可培养的潜力很大，而且大学生市场越来越成为企业争夺的重点。围绕着校园招聘的事情，人力资源部的同事们提出了不同的意见，大家激烈的争论起来。“我们要招聘就选择那些最优秀的学生，凭我们的名声和提供的待遇也完全可能。”“那些最优秀的学生往往会选择继续深造或出国
9、，而且可能不够稳定，就像我们去年招聘的小王，不到一年就走了。因此，还不如找一些踏实肯干的，有培养潜力的。”“我们应该去名牌大学，在那里即使不是最好的学生，素质也非常不错。”“我看不是最名牌的大学中优秀的学生也不见得比名牌大学的差。”“我们要的是有开拓性、创新性的年轻人。”“我看，还是应该找一些脚踏实地、干一行爱一行的人，这样对公司更有价值。”看来，到底应该吸引什么样的人才确实是一个很难得问题。,（四）人员流失过快（优秀员工不断流失）,由于人们就业选择的机会越来越多，人们所面临的外界诱惑也越来越多，因此费了很大力气招聘来的人很快就有可能流失掉。 在招聘选拔的时候，有些招聘者倾向于选择那些十分优秀
10、的人才，却忽视了这些人才的稳定性，因此一些重要人才的流失往往给企业造成很大的损失。而且，由于人员的流失速度较快，企业就需要不断地招聘人员来满足工作的需要，这样招聘选拔工作的压力就会更加增大。,（五）招聘成本过高,由于合适的候选人的不易获得和人员流失的速率加快，企业不得不在招聘方面投入巨大的成本。 不同企业之间在争夺同类人才的时候，为了表现出自己企业的吸引力，很多企业花费很多资金宣传自己的企业。 为了获得足够符合要求的职位候选人，企业要动用各种手段去招聘人员。 为了能够有效地选拔人才，不少企业也投资使用一些先进的人才选拔手段，例如使用科学的测评工具对候选人进行测评，仅仅这些测评方法在每个候选人身
11、上花费的费用就少则几百，多则几千。因此，对企业来说，人才的招聘选拔是一项投资巨大的工程，我们都希望这一投资能获得良好的回报。,三、错误选材的代价,（一）公司业绩受影响 公司的业绩目标是分解到每个员工来承担的。员工如不能满足工作需要，直接的损失就是公司的业绩目标难达成。不胜任的员工占据了工作岗位，错过了业务机会。 （二）公司的形象受到影响 一个员工如代表公司与客户交往，如果他不具备一定的能力或缺少客户服务意识，在与客户接触时，不能很好地处理或完成工作。如粗鲁地对待客户，给客户留下较差的印象，造成较低的客户满意度，严重损害公司形象。形成良好的公司形象不易，破坏则不费吹灰之力。,（三）影响士气 如招
12、来的员工工作责任心不强，而他与从事同样工作的老员工得到同样的报酬，会让老员工感到不公平，影响士气； 有的员工抱怨对公司的不满，这种不良的情绪会在团对中蔓延，产生团对的消极情绪； 有的缺乏忠诚度或工作稳定性的员工纷纷跳槽，或不符合职位要求的员工被辞退，这种流动率过高的现象对现有员工的影响很大，产生人心惶惶的感觉。 （四）间接地让竞争对手获利 一名员工在公司工作一段时间，掌握了公司的业务信息和工作流程后便辞职或不能胜任而被解雇，他到同行业的另外一家公司，他所了解的公司经营情况或其他的业务流程信息甚至机密被竞争对手获悉。公司为了培养员工的技能花费了一定的成本，而这种投资是员工掌握的技能会由于员工的流
13、失而用来为另一家公司服务，这家公司可能就是自己的竞争对手，因此就等于花钱为竞争对手培养了人才。,（五）使应聘者的职业生涯受到不良影响 将一个人放在一个不合适的位置上，不能胜任或不喜欢，都不利于他的职业生涯发展，他因此而走弯路，造成对工作不满意，对他也是一种时间和机会的浪费。真正适合的人没被选中，他的职业生涯也可能发生改变。 （六）给人力资源部的工作造成压力 错误选才的另一个后果是使得直接负责招聘的人力资源部承受压力，用人部门往往认定选才的错误是人力资源部的责任，那么以后在人力资源部开展其他工作的时候可能会得不到业务部门的认可，开展其他工作或推行管理制度的时候很有可能不顺畅。而且由于选错了人，人
14、力资源部又要重心投入精力招聘和选拔。,（七）牺牲了大量的招聘选拔成本 雇用了不称职的员工不但在工作中没有绩效，而且会使公司付出高昂的代价。你不得不雇用新人来代替他； 其他员工为了弥补不称职员工造成的工作损失不得不加班，因此要支付加班费； 新员工到位后又要重新今进行培训等。,2 招聘为企业带来竞争优势（招聘选拔的工作地位）,一、重新认识招聘 招聘是人力资源管理工作的开始，也是最重要的。一般人认为，人力资源管理工作，招聘最容易：不外乎筛选、面试、通知来上班。招聘就像一场冒险、一场赌博。 一场正规的招聘，如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低（38%）； 再加上心理测验、取证，完成整个流
15、程，这样的成功率也只好66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。,二、招聘如何为企业带来竞争优势,1、人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。 马斯洛的需要层次理论。 2、招聘时应注意哪些问题 (1)面试中一定要问的问题:你为什么要选择我们公司? 这可以收集一线的资料，可以看到你公司的竞争优势。 行业好、高工资、有培训提升的机会、公正的绩效考评系统能得到公平的待遇。 （2）招聘和面试方式的选择 在招聘时，挑选人的方式和面试的方式，会直接导致人才愿不愿意选择你的公司,案例1 某甲到一家外国公司应聘面试。面试的主考官是个外国人，进出后主考官就对
16、他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你十个问题，请您如实回答。” 十个问题问完之后，某甲就想，终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带近来，好不好？”甲某出了大门就想：你休想再让我进你公司了。 为什么会导致这种情况？ 就是因为你招聘工作做得不够专业，或者说面试时伤了应聘这的心，导致他不愿意来你的公司。我们还可想想更糟糕的后果，严重损害公司的形象。 因此，提醒各位注意：要把招聘工作做得尽善尽美，做到专业，这其实就在给你的公司添彩！ 部门经理、直线经理（line manager）,背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，我们有必要加强这方面的学习。,3.有效的招聘如何给公司带来竞争优势 招聘就是选才，选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。选才并不等于面试。从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成选才的过程。那么，招聘选才能给企业带来什么竞争优势呢？ (1) 降低成本支出 招对了人可以降低公司的成本。 选进来的
