惠尔普公司的经营管理(ppt 55页)

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1、1,惠尔普公司,案例分析,Whirlpool Corporation,案例分析,2,分析框架,惠尔普公司,战略分析与思考,1995年以后,战略与绩效评价,决策与中期计划,案例分析,3,惠尔普公司（Whirlpool CO.）,1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机 1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营 （厨具、洗碗机、炉灶

2、等）,案例分析,4,1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁，制定全球化战略 1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场， 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？,案例分析,5,战略与经营绩效评价（19881994）,全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效,案例分析,6,惠尔普的全球化战略决策,1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO

3、1988年制定的战略是：,“家用器具全球化，领导行业变革，从国内市场走向全球市场，从国内竞争走向全球竞争”。,案例分析,7,决策依据（机会与威胁）,北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销售量不稳定。 （惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔） 欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市场前景很大。 决策者认为：全球竞争成功有4个条件。,中心客户群 低成本 高质量 国内市场盈利,案例分析,8,决策依据（理论上认识与分析）,戴维.怀特曼认为： 白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长 随着全球经济发展，全球市场上的

4、需求差异慢慢缩小，因而存在一个标准化产品，可以实施全球化战略 基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市场，支持国外市场的发展,案例分析,9,全球性战略的突破口,进入欧洲市场 多品牌战略,惠尔普品牌中低档市场 宝客英品牌中高档市场 英格利斯品牌精打细算的顾客,案例分析,10,三种途径的选择,国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装,案例分析,11,1987-1995年间的战略行动,在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 树立在欧洲的主要地位：购并欧洲

5、第三大白色家电生产商菲力浦。 通过建立伙伴关系进入拉美市场。 在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。,案例分析,12,1994年公司的全球业务,地理区域 生产工厂 销售公司 子公司、合资企业及附属公司 北美 13 20 2 欧洲 10 20 0 拉美 5 0 6 亚洲 4 6 6,案例分析,13,形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 建立直接供货方式，24小时供货能力 开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场,战略绩效,案例分析,14,财务绩效,700 400,万

6、,1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,年,净收益,19.2 9.4 18.7 7.2 17 20.5 5.1 15.8,410.4,613.8,655,794.9,430.6,642.4,709.7,736.8,48.2,39.7,营业利润,净销售额,案例分析,15,50 10,万,1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994,80,120 100,36.7,47.4,98.2,87.4,152.8,121.5,84,88.5,长期负债,41.8,净投资,案例分析,16,3 2 1,元,1987 1988 1989

7、1990 1991 1992 1993 1994,年,2.68,1.36,2.7,1.04,2.45,2.9,0.67,2.1,每股收益,案例分析,17,Gap,全球化经营取得预期成果 财务绩效不如人意：,全球化战略需要修正吗？,案例分析,18,战略分析与思考,行业竞争分析,经营实力分析,行业经济特性 行业竞争强度 战略群体 成功关键因素,竞争优势/劣势 竞争地位分析,案例分析,19,行业经济特征分析,市场需求量(惠尔普年度报告),1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元,案例分析,20,行业经济特性分析,大型企业的多国战略支配着市场.1994年船运量达1.94亿件,驱动行业

8、变化的因素使行业在未来十年普遍走向全球化战略。 全球化/多国化的大型企业将占领行业主导地位。 市场进一步细分（产品细分、价格细分、地域细分）,但细分速度不等。 行业内的产品是基于质量前提下的差异化，难度在不断增加，只能实现中度差异化，即集中在设计、款式、性能和价格上。 新进入行业的壁垒十分高，而现有的生产商通过兼并，合资或创业进入新的地区则十分容易（尤其在中国、印度、拉美和东欧地区）。,案例分析,21,行业经济特性分析,规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。 需求是周期性的，不是持续稳定的。,案例分析,22,行业吸引力分析,主要家电企业 的产

9、品替代威胁,企业间之竞争,新进入者威胁,分销商与特约 销售店,零、部件供应商,用户,案例分析,23,企业间之竞争,影响企业竞争力的几个因素,价格 设计/款式 性能特点 产品线宽度 销售网络与售后服务 产品质量与保证 能耗/水耗/环保 广告与促销手段,案例分析,24,企业间之竞争,行业内竞争在不断强化,美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、 价格战、市场份额战出现 行业内兼并，形成更强大的企业出现 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场） 中国、印度、东欧和拉丁美洲,案例分析,25,企业间之竞争,世界四大地区竞争强度变化,北美市场形成5家企业争夺市场份额（1994年）,惠尔普 GE 瑞典电器

10、 梅泰格 阿玛纳 其它,市场份额 33.6% 22.7% 16.9% 14.6% 5.5% 6.7%,欧洲市场出现合并、兼并：北美企业进入，竞争更激烈,瑞典电器 西门子 惠尔普 布兰特 梅格尼 康地 GE 梅泰格,市场份额 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1%,日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈 拉丁美洲市场竞争不大,案例分析,26,主要家电企业的产品替代威胁,对主要的大企业,替代品为数不多 一些客户或许会推迟更新 一些客户不采购洗-干联合洗衣机 一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉.） 冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求,案例分析,

11、27,供应商的讨价还价能力,大多数零、部件以竞争价格采购 大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以 讨价还价,案例分析,28,新进入者的威胁,进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易 北美、欧洲市场的进入壁垒更高 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络）,案例分析,29,分销商/特约经销商的讨价还价能力,分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强 （如美国，50%销售额集中在10家分销商手上） 企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力 减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还

12、价能力下降,案例分析,30,行业总体竞争强度评价,全球市场上的竞争强度大,其中，企业之间的竞争最激烈 其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营） 替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强,竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场,对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力,案例分析,31,对欧美局部市场的竞争强度评价,替代品的威胁（弱） 新进入者的威胁北美（弱），欧洲（不十分弱） 购买者讨价还价能力北美（中等，正在加强） 欧洲（不详） 供应商讨价还价能力（弱） 企业间竞争（强） 总体评价中等，但欧洲市场上竞争

13、强度稍大于北美,案例分析,32,驱动行业竞争结构变化的因素分析（1995）,各大企业从多国竞争走向全球化竞争 全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品 产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持 续的竞争优势 人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品 关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化 惠尔普和GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链 一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成,案例分析,33,战略群体分析,四个市场 三个市场 二个市场 一个市场,经营范围,宽

14、(全部产品线,多品牌) 窄(有限产品线,单一品牌),产品线宽度,惠尔普,瑞典 电器,GE,其它,阿玛纳,三洋,东芝,金星,三星,三菱,声宝,梅泰格,日立,西门子 布兰特 梅洛尼 康地,案例分析,34,全球行业竞争态势,惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略 GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口 欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售 大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售） 百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄,案例分析,35,除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？,GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国

15、和印度）建立 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略,案例分析,36,谁是关键竞争者,瑞典电器：最紧贴惠尔普的竞争者,在北美市场以单一品牌竞争； 意欲成为欧洲市场领导者;期望在日本市场以外的亚 洲市场上争取到增长机会;很有可能采取与惠尔普 相同的战略，而且有能力与惠尔普竞争 GE和梅泰格：北美市场上是惠尔普的强劲竞争对手 欧洲市场统一后，产品标准化还是继续个性化，关键竞争对手 还不明确 日本与南韩：亚洲市场上难对付的关键竞争对手，特别是他们 的先动优势,案例分析,37,成功的关键因素分析,产品线齐全 低成本生产 销售网络 品牌 技术革新 迅速进入快速增长的市场,案例分析,38,惠尔