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1、1,权变管理原理,变是大势所趋，顺者昌，逆者亡。 世上唯一不能变的原则就是“变”。,2,变则获得生的希望 不变就意味着死亡,老字号的命运 企业的平均寿命,3,一、权变管理思想,经营管理无定式，应因时、因地、因人制宜。 经营管理要根据环境特点调整。 经营管理要根据企业技术经济及人员特点和发展需要调整。 经营管理者要发挥自身优势，立足创新，这是权变的最高境界。,4,管理的发展史就是管理的变革史,从传统管理到科学管理： 从科学管理到现代化管理：（以上内容参见教材第十五章第一到第三节） 变革的动力来自科学技术的进步、经济的发展、社会矛盾运动、思想家和实践家的探索。,5,当代企业权变的主客观原因,经营环
2、境复杂多变，缺乏应变能力就难以生存； 竞争日益激烈，对手策略多变，企业不变就要被动； 企业自身（目标、对象要素及规模）也在变，管理必须与之联动； 现代科技使组织应变和创新具备了较好的物质基础。,6,二、环境变动与经验失效,市场从封闭到开放； 交易从生产者主权到消费者主权； 驾驭与掠夺（自然）到生态平衡主义； 城市化的变迁； 文化的融合与多元化； 新产品、新技术、新能源、新材料层出不穷； 经济波动与突发事件。,7,三、国际化经营与跨文化管理,不同国家与地区文化差异相当大， 美国和日本管理模式七大差别（参见教材p374）； 一个民族、地区的文化传统 不容易改变，常常具有优劣两 面性，相对于制度、教
3、育变革 具有滞后性。,8,跨文化管理的实施,管理的四种模式：生搬硬套母国模式大多以失败告终。 先适应生存，逐步改造升华。 培训管理人员和员工，建立全球公司理念，淡化国别意识，理解对方文化； 实行干部本土化政策。,9,四、X理论、Y理论与超Y理论,X理论（p331),Y理论,讨论：以人为中心的管理模式一定成功吗？为什么？ 超Y理论,讨论：你赞同哪个理论？ 有什么依据？,10,五、企业成长与管理进化,生物体存在出生、成长、成熟、老化、死亡的规律； 许多企业中途夭折的原因就是未能克服转型的矛盾和困难。,11,不同发展阶段的成长机制和危机,组织典型的发展过程分为五个阶段，每个阶段有不同的矛盾。 通过创
4、新成长的阶段，会出现“领导危机” 通过指导（建章建制、树立权威）成长的阶段，会出现“自主危机” 通过委派代表（建立分权体系）成长的阶段，会出现“失控危机 通过协调成长（加强总部调控职能）的阶段，会出现”大企业病” 通过合作（更加灵活的组织形式）成长的阶段。,12,六、新世纪的管理变革企业重构,企业重构是对企业战略-组织结构-业务流程的彻底反思与重新构架，涉及到业务重构、资产（财务）重构、组织重构与文化重构。 美国大企业实施公司重构（corporate restructuring) 竞争力重新超过了日本。 中国企业企业重构势在必行，这是一场脱胎换骨的革命。,13,提高核心 竞争力,14,美国通用
5、电气的公司重构,集中资源于核心业务。 经过上百次并购、剥离与置换，； 将350个事业部合并为13个，精简、加强上下沟通，实行分层决策； 大力倡导企业家精神、推广六西格马、推行全球化； 经过近20年的努力，公司所属12个事业部有个能入选世界500强，1999年营业收入达1110亿美元，利润107亿美元，威尔奇被业界称为世界头号经理。,15,流程再造,流程再造就是从客户需要出发，应用先进的信息系统和信息技术以及其他先进技术(如TQM,FCR,JIT)，对业务流程重新审视并作彻底的改造，最大限度的减少对产品增值无实质作用的环节和过程,调整组织结构，努力提高质量、降低成本、缩短周期，为顾客提供更多的价
6、值，使企业绩效得到显著改进的过程。 一个典型案例：IBM信用公司。,16,流程再造的实施情况,1994年调查，75%-80%的美国大公司已开始再造；如福特、克莱斯勒、强生、百事可乐、惠普、壳牌石油、AT&T、美标洁具、得克萨斯仪器等。有的效果显著，如美国捷运公司年度开支下降10多亿美元,AT&T公司扭亏为盈.,17,七、建立学习型组织,20世纪末，企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。1990年以美国麻省理工学院教授彼得圣吉(Peter MSenge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出以“五项修炼”为基础的学习型组织
7、理念。,18,什么是学习型组织,所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景(Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师、仆人和教师）。 （参见教科书p384-385),19,八、创新管理,概念：创新就是在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程 实质：突破传统、突破常规 尺度：领先、效果、效益 内容：产品创新、技术（生产工艺）创新、市场创新、组织创新、管理创新和观念理论创新。,20,案例讨论：请为Lea公司服装、运动鞋提供创新计划,21,创新机制模型,22,创新管理的任务,收集信息、判断形势，提出目标、任务； 改革体制、鼓励竞争，增强危机感； 建立机构、建设队伍； 营造氛围； 培训员工； 创造物质条件； 加强组织领导； 重视成果推广。,
