品质管理品质知识质量改进的基本方案分析

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1、此处是大标题样稿字样十五此处是大标题样稿字样十五 字以内字以内 第一章 概 述 质量改进十大原则 质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要 质量改进是针对过程进行的 质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施） 质量改进是为了提高过程的效果或效率 质量改进是一个持续的、不间断的过程 质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动 根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶 段、 不同时间、不同人员之间进行 不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会 质量改进是最高管理者的职责 质量改进应建立在数据分析的基础之上 质量改进环境 最高管理者的支持和领导（关键） 各级管理者

2、的以身作则、持之以恒和配置资源 组织内共同的价值观、态度和行为 确定质量改进目标 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相 互之间的信任 尊重员工的创新精神 进行必要的教育和培训 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励 有较高的士气 不断追求新的更高的目标 质量改进分类 对产品（服务）本身的改进 这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、 成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制 对产品（服务）过程的改进 这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一 种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进 可能使组织的

3、产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人 际关系得到改善。 对管理过程的改进 这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基 层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、 发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分 配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调整也就是说，可以 涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降， 从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。 质量改进与QC小组 QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织 形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速 取得成效。 质量改进又不能仅仅利用QC小组一种

4、形式。不 管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组 还是临时组建的小组，都 可以针对具体问题进行 质量改进，并均应得到 必要的支持和帮助。如 果取得成果，都应给予 必要的奖励。 质量改进七大目的 提高产品（服务）质量 降低成本 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包 括政府的关系，促进相互的沟通 消除工作场所的障碍 提高组织的竞争力 为员工做贡献、求进步、争先进创 造机遇 形成新的组织文化 第二章 质量改进的管 理 管理者的职责确定质量改进的目的和目标 向被管理者传达质量改进的目的和目标 持续地改进自己的工作过程 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境 采用必要的手段、使组织中的

5、每个个人都能并有权改进自己 的工作过程 进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划 为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励 及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已 取得的成绩 质量改进的组织管理 由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质 量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞 大，也可成立专门的质量改进管理机构 由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、 方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的 质量改进活动 确定质量改进的需要和目标 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定 或其他方式组织有关的小组或个人实施 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的

6、支持和 帮助，协调相关的事项 对质量改进进行测量、评价和奖励 质量改进管理的基本程序 选定对象，确定课题 根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定 课题。 确定人选，建立小组 根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。 可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担， 或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。 进行分解，明确职责 将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确 完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。 调查原因，采取措施 调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠

7、正措施。 确认结果，巩固成果 确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法， 保持和巩固成果。 寻找新目标 寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质 量改进进入新阶段。 质量改进的五大障碍 满足现状，不思进取 只注意产品（服务）上 存在的问题，而忽视管 理和人际关系上存在的 问题 质量改进是下属或别人 的事，不是自己的事 只注意账面上的效果， 忽视质量改进带来的生 机和活力 对改进成果不加以巩固 如何消除阻力 质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工 作的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可 能引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法

8、进 行： 营造浓厚的质量改进环境。 将质量改进的理由和前景告诉员工 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进 对个别员工进行适当补偿 调动有抵触情绪的员工的工作 培训 继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育 和培训是营造和保持质量改进环境的重要方面。 需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加 教育和培训。 教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一 般包括两个方面： 质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。 质量改进的工具和技术。 教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会 奏效的。 第三章 质量改进的 对象 选择质量改进对象的原则 质量改进是对过程进行改

9、进，选择的对象是某一过 程 首先选择周围最容易见到的改进对象 选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱 环节 先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题 选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值 怎样选择质量改进对象 从产品和服务的检验结果中去选择 例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率， 从顾客返馈的信息中去选择 例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查， 从内部或外部审核的结果中去选择 例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求， 从员工的反应中去选择 例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提 出新的工作目标， 从竞争对手的角度去选择 例如：与竞争对手进行比较，

10、寻找竞争对手先进之外，寻找自己超 过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域， 邀请有关专家帮助选择 例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专 家的要求对照现状以发现问题， 偶发性故障 举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因 某管理过程的管理人员变动造成混乱；因质量改进 过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增 多。 质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施， 及时恢复正常状态 定义：由于某种临时性的 原因，造成质量状况突然 不断恶化，需要及时进行 改进，使其恢复原状 经常性故障 定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状 况长期处于不利状态，需要采取一系

11、列措施进行改进， 使质量状况达到一个新的水平 举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平 长期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷， 例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理 混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。 质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量 改进项目；分析产生故障的原因，采取纠正措施、预 防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一 个新的水平 质量创新对象 定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也 较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客 和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况 达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力 举例

12、：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的 产品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组 织文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。 质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营 发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行 研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进 入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目的 要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中 选择质量改进对象的方法 调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位 工作或本过程输出的不足 与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距 与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找

13、出差距 寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性 寻找降低消耗和成本的可能性 寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题 利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题 采用突击检查的方式去发现问题 发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则： 1、原因不明不放过 2、责任不清不放过 3、纠正措施不落实不放过 第三章 质量改进方 法 PDCA循环（Deming 循环） P计划阶段 找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目 标的具体措施和方法。 D执行阶段 按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。 C检查阶段 对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的 经验及问

14、题。 A处理阶段 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训 也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。 PDCA循环的八个步骤 第一步，找出问题 分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务） 质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据 说明，并确定需要改进的主要问题。 请注意： 切忌“没有问题”、“质量很好”等 自满情绪。 要针对自己的工作，按一定的 原则和方法来进行。 PDCA循环的八个步骤 第二步，分析原因 分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因 素都罗列出来。 请注意： 要逐个问题、逐个因素详加分析。 切忌主观、笼统、粗枝大叶 PDCA循环的八个步骤 第三步，

15、确定主因 找出影响质量的主要因素。 请注意： 影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者 （人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法 （法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使 是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、 管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来 说， 既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变 化引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。 在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以 便从主要因素入手解决存在的问题。 切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。 切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。 PDCA循环的八个步骤 第四步，制定措施 针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计 划，并预计其效果。 请注意： 措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。 措施和活动计划具体明确“5W1H”的内容，也就是说，要回答： 为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措 施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何 执行