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1、生产一线主管训练营,主讲人：杨文彪 老师,课程构架,3个模块9个课题12天系统训练,我们的目标,2,一线主管的职责与角色.3-8现场管理的基本理念.9-16解决现场问题的思路17-20精益生产的思想和方法体系.21-285S的内涵及推广. .29-34领导理论35-39激励理论与方法40-43沟通基本技巧43-47,共同语言,2,为什么需要一线主管,3,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,3,一线主管成长中的障碍,3,一线主管成长中的障碍,性格 角色定位职业心态 沟通技能指导技能 激励技能,一线主管成长中的困惑,小经验分享： 请从以下课题中选择一项，并在组内
2、分享你们的经验。 至少总结出五条经验。 分享总结：10分钟 汇报：3分钟1、如何控制情绪？2、如何和下属有效交流？3、如何获得上级的支持？4、如何通过非现金方法激励下属？5、如何培训新员工？6、如何有效处理员工的不规范行为？7、如何有效地协调跨部门的工作？,做 事、育 人 ，育 人 、做 事。,小 才 才 大,3,一线主管的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通命令、监督、考核,质量、成本、产量材料、设备、工艺,4,人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),4,人性化管理理论XY理论,管理失效,管理
3、有效,人性化理论-中国,孟子: 人之初、性本善,荀子: 人之初、性本恶,卓越的领导者民主修身,西方管理路径,1、民主,2、签署,3、遵守,中国管理路径,2、评估,1、制定,3、遵守,中西管理路径对比,人创造环境，环境造就 人。,少数 多数,4,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 力 2、一线主管是 ； 力 3、一线主管是 。 力 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。,5,指挥,教练,舵手,保姆,法官,消防队长,家长,教师,船长,保安,邮递员,医生,护士,神仙,角色选项,足球队长,警察,裁判,一线主管的角色,1、一线主管是 ； 力 2、一线主管是 ； 力 3、一线主管
4、是 。 力 1、一线主管不是 ； 2、一线主管不是 ； 3、一线主管不是 。,5,刚柔并济,指挥 影响 教练 亲和 舵手 控制 保姆 警察 消防队长,领导者的素质要求,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,6,中坚,一线主管的素质要求,能力激情责任,一线主管的类型,一线主管的素质要求,6,中兼中艰中煎中奸,没有责任感的年轻人,案例一,48,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了
5、隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”请问：1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,6,责任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在推卸
6、责任的时候，其实在放弃权力,一线管理之屋,7,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,一线管理之屋的内涵,3、数量不如坚持,1、向上找意义、向下找方法,2、领导管两头，员工中间走,7,一线主管的现场管理系统,8,3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养6_：解决问题Why?Who?What?How?Where?When?7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,NMSWM,一线主管的领导系统,8,目标 计
7、划 决策识人 用人 授权 激励 指导 沟通,我的岗位成熟度,8,管理型成熟度： ；技术型成熟度： ；综合成熟度： 。,知人者智，自知者明 老子,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员材料设备信息能源,质量服务价格品牌技术,9,Q质量：工作质量、产品质量、信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应,P价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费,什么是QSP,10,提高生产效率的着眼点,工序不平衡方法不标准返工产量波动等等,11,浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1.生产过剩,2.等待,3.工序设计不当,4.搬运,5.库存过高,6.动作不当,7.不
8、良品,什么是浪费？,11,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,12,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,12,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,12,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,13,案例二,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故障请修单,班长,批准转交故障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,2,49,设备出现故障后
9、的流程,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权,3. 提升维修人员能力,4. 培养能保养的操作工,49,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,13,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,14,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,14,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,15,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效
10、率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,15,C、材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)
11、材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4M方法,16,头脑风暴法的规则,确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论
12、 不突出个人表现 意注重数量而不是质量、,头脑风暴法,16,问题的定义,事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。,17,问题的表现,如何建立柔性生产体系？如何降低生产现场的在制品？如何测定员工的作业工时？如何降低生产过程中的不良品？如何减少设备停机的时间？如何减少生产过程中的运输工作量？如何实施一人多机操作？如何快速切换？,活动,按摩传数PDCA循环,活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则： 1、学员前后排成一列； 2、每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。 3、传递的数是0到999之间所有的数； 4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。 5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等； 6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 讲师，以便讲师记录时间并验证传递的正确性。 7、活动共分三轮，每轮一个数，中间各有5分钟改善； 8、数都由助理统一给，以纸张的形式交给各组第一人； 9、同一轮中各组的数是一样的； 10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。,
