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1、采购绩效管理使用教材：采购与供应策略知识点整理汇总第一章 商业需求及采购决策1识别需求在开始进行采购或交易之前，必须要有人发现并提出现在还缺什么，这一需求必须通报给采购职能部门。这个需求可能是使用部门提出的，设计人员可能认为需要购买一套新的软件；也可能是仓储部门或仓库提出的，检查库存水平可能发现一些材料或零部件需要补货。2定义需求采购组织内需求的识别与描述的下一步是建立需求的详细描述，以便与潜在供应商沟通。对于再次采购，详细描述也许已经有了，但是对于新的采购则必须以下形式详细描述：（1） 不同类型的规格（2） 服务水平协议（添加到服务规格）（3） 合同条款，其中限定了采购方与销售方在实现规格方
2、面的义务（4） 关键绩效指标（或绩效测量指标，用于衡量要求是否已经完全达到）3三种基本的采购类型（特点、决策）直接再次采购特点：采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议，无需进一步调查或谈判就可以下订单补货。 无需制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商。 无须根据商业需求对采购花费是否合理进行系统认证。决策：优化库存补货方式 根据供应市场的发展，定期对现有的规格或者安排进行核查，以确保方案最佳。 定期将现有长期合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的一个。 在重复的或者不断更新的合同中寻求更多的商业利益。 在进行系统性的产品价值分析时，需要
3、和工程部、质量部、市场部以及使用部门进行协作。修改后的再次采购特点：如果使用之前的供应商时，需要对采购要求重新定义或者对采购合同重新协商修改后的再次采购，如果是价值较高、具有战略重要性或者风险很大的采购，往往需要审核其是否真的经得起商业论证。对要求进行修正也给我们创造了一个重新修订规格或合同的机会，使得采购能更高效、更有利的满足商业需求。决策：根据供应市场的发展状况，重审现有的规格和安排，以确保它们仍然是最佳安排。对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见，其目的是增强商业方面的考量。把现有的合同重新开放给所有供应商，通过竞争和重新选择，确保现有供应商仍是最有竞争力的。基于商业利益来论
4、证对规格或合同的修正是否合理，避免由于修改规格、品种、库存增加、供应商转换、学习曲线及磨合期问题等可能带来的不必要的风险和成本。重新议定合同条款，将更多地商业利益涵盖其中。新的采购特点;需要遵循完整、系统的采购流程新的采购，特别是那种价值高、具有战略重要意义或者风险大的新的采购，需要深入调查审核其是否真的经得起商业论证识别新的需求并制定新规格，给组织创造了在产品、服务项目的开发阶段将商业利益考虑进去的关键机会决策：需要进行系统性的采购研究，包括需求分析，供应商分析，供应市场分析需要进行积极地价值工程分析在产品开发和规格制定阶段，推行“采购人员早期参与”概念，以确保在较早时期，在它们对整个生命周
5、期能产生最大影响的阶段，将商业方面的及市场供应方面的要素都考虑进去。在产品开发和规格制定阶段，推行“供应商早期参与”概念，以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、技术、创新等。制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款，为买方组织创造最大的商业利益及价值。4采购的类别及各自特点资本采购决策：对投资的收益、成本及投资风险，以及可能的投资回报期进行系统性评估。对可选的资产或方案进行比较，以形成最佳的购买方案，在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡。在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同，全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益全生命周期成本的分析与管理，不只是
6、价格本身，还包括前期、后期的所有相关成本。资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期，并尽可能将最后处置时的残值最大化。对于维护维修和操作物资的采购怎么做：避免库存增加建立最优的库存系统应建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制应最大限度的降低价格大宗商品采购注意的问题：提前采购运用大宗商品市场工具，如 期货合同再次出售商品的采购5采购矩阵采购组合矩阵及每个象限的分析杠杆项目：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。 替换供应商较为容易。 具有标准化的产品质量标准。战略项目：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。 这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具
7、有较高的供应风险。非关键性项目：所谓非重要性项目就是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。 具有标准化的产品质量标准。 瓶颈项目：所谓瓶颈项目就是指只能由某一特定供应商提供、运输不便、财务影响较低的采购项目。6商业论证过程1促进商业需求为中心的战略性思维方式2通过淘汰没有商业价值的提案，提高决策的效率3促使管理层评估提案的可行性、适合性及可接受性4促使管理层去比较达到成本、收益标准可采取的各种可选方案5建立可测量的尺度，由此在给定的关键评审点对项目的绩效、可交付成果或结果进行评估6项目或资产是否达到预期的商业利益7商业论证中所使用的假设是否正确8该项目的商业论证依据是否依然有效7商业论
8、证的内容概要情况介绍：项目名称或代号、背景和现状内容：商业目标机战略定位、威胁及机会、项目的优先顺序价值定位范围可交付成果影响：受到影响的各个职能、活动及关系等工作计划资源需求风险管理及应急预案承诺：项目控制及报告流程，可交付成果的时间表，财务预算7商业论证的标准商业利益形式：提高质量提高收入降低成本增加盈利能力增加资金价值增加股东价值或者增加给股东的投资回报增加竞争优势优化关键资源提高产能、生产率或灵活性提高品牌或企业声誉商业价值增值途径：降低成本或者提高运作效率竞争优势取得：比竞争对手更有效得为客户提供可比价值（成本价值）；以可比成本但以独特的或者与众不同的方式执行各项活动，从而为客户提供
9、比竞争对手更多的价值，甚至取得更好的价格。（差异化）成本/收益分析本质：如果收益超过成本，那就证明这次采购是值得的，反之，成本超过收益，那么采购提案就被否决。与战略目标的一致性可持续性三重底线：经济的可持续性，环境的可持续性，社会的可持续性与战术目标的一致性第二章一影响供应商决策的因素 外部因素：竞争对手的价格，竞争状况，市场上竞争的性质，市场情况，客户对价值的不同理解，需求的价格弹性，某个特定客户准备支付多少，影响原材料成本的环境因素（如天气，供应中断，原材料短缺），影响需求和购买力的环境因素（如经济衰退导致消费减少，政府价格监管）内部因素：生产及销售成本，供应商在某一特定时期需要业务的程度
10、到底有多迫切，风险管理，某个特定客户对供应商的吸引力，财务定位和产品组合，产品处于其生命周期的哪个阶段，股东对利润率的期望值及管理目标，组织的战略目标。二理解成本：直接成本和间接成本的概念、固定成本和可变成本的概念l 直接成本：是指那些可以被直接归类到某个可销售的产出单元上的成本。如直接材料成本（纸张、油墨和胶水等），直接劳动力成本（用于支付劳动力的工资等），直接花费（如果版税成本、电话费）。l 间接成本：即日常管理费用，是指那些花费在不能被直接归类到某个可销售和产出单元上的劳动力成本、材料成本或其它物品的花费。可划分成日常生产管理费、行政管理费及销售配送管理费三大类l 成本习性：是指产出的成
11、本受业务活动水平，如生产数量或销售水平等，波动的方式。l 固定成本：不随销售水平或生产数量的增加而改变。如组织正为租用设备支付租金、员工发放工资等，不以产出为根据，不论设备是否运转、生产数量多少，组织都要在同样的时间段里支付同样的金额。l 可变成本：是随着销售和生产数量的增加而改变。如利用材料加工小器具，每件成本和生产件数带来的成本变化。三全生命周期成本：概念（针对资本设备而言）l 答：采购价格和拥有成本之间是有很大差别的，总拥有成本不仅包含买物品的价格，还包括以下方面：l 、各种交易成本：如税收、外汇交易多年生一及签订合同的成本。l 、财务成本：如够买物品的借贷资金。l 、获取成本：如运输、
12、安装及调试成本等。l 、运营成本：如能源、备件、耗材、超过使用年限的维护和维修的成本、操作人员培训和供应商支持的成本等。l 、存储成本和其它需要的搬运、装配或精加工的成本。l 、质量成本：如检查、返修或拒绝、销售损失和赔偿客户等。l 、生命周期结束成本：如拆卸、搬移和处置等。四盈亏平衡分析（1）盈亏平衡点是指在这个点，供应商的产品销售量正好可以覆盖成本，即实现盈亏平衡，也就是说既没有盈利也没有亏损。再增加任何一点销售量，就会打破平衡，获得利润。（2）按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售价格-单位产品变动成本）六 计算方法的优点、局限性全生命周期成本的好处和局限性有哪些？好处、能
13、够公平地比较各竞争选项；、为该资产的全生命周期提供切合实际的预算；、在早期阶段提示的采购风险；、促进关于成本同产管理方而把问题的跨部门沟通，提高总成本意识；、支持资金价值的最优化。局限性、计算方法不是一门精确的科学，对未来成本估计难免主观；、许多成本的产生是贯穿产品或资产的整个生命周期的，并不是所有这些都很容易预测；、大量的干扰因素可能影响产品或资产的生命周期成本，包括供应市场的变化、价格波动、新技术的开发等。、全生命周期成本的系统运用费时、劳动强度大和高成本。第三章 运算财务预算l1,预算的含义 P72在一个特定时间段之前准备和批准的一个以货币形式来体现的计划。该计划中会涵盖以下内容:在该时
14、间段内，按计划或预测将会创造的收入，可能会发生的花费，以及为实现某个特定目标需要投入的资金2.l预算的目的及好处 （通过预算可以对组织进行管理） P73、将组织的目标表述为经营目标；、与整个组织的利益相关者沟通计划和目标；、激励人们去完成绩效和成本目标；、激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题；、通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效；、有助于评估管理绩效；、对估计的采购活动支出水平进行预授权。、协调运营。、控制采购活动和成本。（通过突出那些由于意外的或未得到管理的费用或费用水平而导致业务利益可能处于风险之中的领域，采取纠正措施）l3.预算的局限性 P731建立和维护一个全面和协
15、调的财务预算制度是很烦琐的2预算和预算控制需要一定的管理时间，而这些时间本可以用于更直接的增值活动。3预算可能会导致组织内部的政治斗争，从而浪费管理时间，引起各部门之间的冲突，导致一些失调行为4预算涉及收入和成本的估算，这意味着预算总是或多或少的不准确或不可靠。由于准备工作的关注不足，或者由于填充不时之需，可能会带来预算额外的不准确性。管理者必须认识到预算并不总是一个完美的规划操作指南。5由于内部或外部环境中不可预见的变化，预算数据可能会迅速过时，不准确和变得不相关。6管理者可能会过度依赖于财务预算和偏差分析，并对其他控制采购运营的工具，如关键绩效指标和服务水平协议等利用不足。7管理者根据自己
