中国电信流程重组项目 培训材料

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1、CTE/010926/SH-Training(2000GB)机密中国电信流程重组项目培训材料中国电信文件二 OO 一年九月二十八日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/010926/SH-Training(2000GB)19 月 28 日培训日程安排活动 时间 演讲人 开场白 麦肯锡资历及合作方法介绍 项目内容、进度及成果介绍 初步的第一阶段工作讨论及下一步工作安排 专题培训之一：亚洲及西方国家的业绩理念管理 专题培训之二：解决问题七步成诗法 专题培训之三：客户细分的方式及方法介绍及案例 专题培训之四：业务流程设计方法简述及示例 专题培

2、训之五：管理流程设计方法简述及示例 专题培训之六：访谈技巧 总结演讲演讲演讲讨论演讲讨论休息演讲讨论午餐 / 休息演讲 / 讨论演讲讨论（案例）休息演讲讨论休息演讲讨论演讲演讲9:00 - 9:109:10 - 9:309:30 - 10:0010:00 - 10:1510:15 - 10:4510:45 - 11:0011:00 - 11:1511:15 - 11:4511:45 - 12:0012:00 - 13:3013:30 - 14:0014:00 - 14:3014:30 - 15:0015:00 - 15:1515:15 - 16:0016:00 - 16:1516:15 - 1

3、6:3016:30 - 17:1517:15 - 17:3017:30 - 17:5017:50 - 18:00中国电信领导Richard ZhangRichard ZhangMiranda ShuMiranda ShuWenjia FangKate ChenS.F LiMing ZhangJason LiuRichard Zhang初稿CTE/010926/SH-Training(2000GB)2麦肯锡具备为全球电信企业服务的无与伦比的丰富经验，可以帮助我们更好地为中国电信提供服务麦肯锡具备为全球电信企业服务的无与伦比的丰富经验，可以帮助我们更好地为中国电信提供服务项目数量，过去五年客户类型

4、 项目类型电信公司 设备供应商 战略 组织机构 经营运作战略市场进入 / 地区筛选投资评估政策调控民营化管理新技术评估组织机构竞争准备机构重组发展营销技能管理流程再造经营运作网络发展计划削减成本以应付新挑战业务流程再造IT 系统设计其它111 39 109 11 21419 58 316 50 84407 116 266 103 105937 213 691 164 2101504775231150环太平洋美洲欧洲合计9274985CTE/010926/SH-Training(2000GB)3欧洲领先的电信服务商欧洲领先的电信服务商一家东南亚电信服务商一家美国地区性电信公司一家日本移动电信服务

5、商一家韩国移动电信服务商管理及业务流程再造麦肯锡公司在帮助电信运营商进行以客户为中心的关键流程组织架构和 IT 再造方面，也具有丰富经验客户项目重点帮助客户的一个地方网在法规放松的情况下重新设计并实施以服务客户为中心的关键业务和管理流程，重点放在更快地满足客户服务要求、保留客户、增加业务收入方面。在项目实施后三个月内，将积压的客户服务订单从 100,000 降到 40,000 ，客户入网速度大幅度提高帮助客户设计并试点关键业务流程的再造。我们首先在一个地区通过试点的方式重新设计了以客户为中心的关键业务流程，包括客户获取并保留，网络规划、经营和维护 * 及新产品设计推广等。在此基础，我们帮助客户

6、成功地完成了在全国的推广实施工作设计一个面对客户的组织机构，再设计业务和管理流程，建立 / 发展在关键有差距领域的技能，并帮助进行实施制定并实施战略，使该公司为将面临的竞争做好准备制定移动电信战略把公司的高价值手机客户的流失率降低 30%针对网络运营及客户服务的需要，重新设计相关业务流程并与预算流程相结合，大幅度提高了网络运行效率和客户服务水平找出该公司在管理流程和技能方面与世界最佳做法的差距，设计改善的战略和途径制定全球投资战略找出技术变革所带来的机会，并对其进行优先排序对主要的业绩改善机会进行有限排序，建立积极驱动业绩改进的组织结构和流程在首席执行官与韩国政府的谈判中提供咨询帮助明确网络改

7、善目标，并定义投资的优先顺序定义客户群，明确他们的需求和服务这些不同客户群的经济效果制订可持续的公司战略项目范围与目标注：更加详细的相关案例介绍详见附录 页至 页6 12* 网络的支撑、网络的控制和运行（维护）、网络能力的规划与建设CTE/010926/SH-Training(2000GB)4麦肯锡公司在帮助电信运营商进行以客户为中心的关键流程组织架构和 IT 再造方面，也具有丰富经验（续）客户项目重点 项目范围与目标IT 系统 为客户的电信技术咨询业务培养系统的技能，并设计技术 / 知识管理能力通过技术革新和管制解除找出新的商机为新的网络服务制订产品 / 市场战略建立根据业务及客户需求，优化

8、 IT 系统投资的管理流程，包括参与部门、主要活动、分析问题的框架及操作手册。在新的流程实施后 3 年内， IT 系统投资成本降低了 30 ，服务水平比以前有了更大的提高一家日本大型电信服务商一家欧洲主要电信服务商一家南美电信服务商一家葡萄牙电信公司一家韩国的电信服务商组织架构 制定了公司合并后的组织结构方案，包括一整套新的管理流程，并协助高层管理对新的组织方案进行实施协助该公司推行数据电信以 IP 为主，以及针对以往不同的新顾客群的新业务单元为其产品服务提供进一步策略，并协助该公司作组织上设计决定其分销部门的地位和财务方案，评估每个业务的可靠性并定义合适的战略一家美国电信服务商重新设计了客户

9、营业收入的预测流程：从一个以地理区域为基础的旧模式转变为一客户类别为基础的新模式评估并重新设计了该公司的网络计划流程CTE/010926/SH-Training(2000GB)5更重要的是麦肯锡公司有帮助包括电信企业在内的中国企业实施大规模企业变革项目的丰富经验大中华地区分公司有 4 家分公司上海北京台北香港强大的多元化领导层在大中华地区有 22 名董事在中国大陆有 10 名董事全部咨询经验超过 200 年，在中国大陆的咨询经验超过 50 年强大的咨询资源在大中华地区有 180 多名咨询顾问其中 80 名常驻中国大陆80% 以上讲中文80% 以上具备国外著名学府硕士以上学历强大的咨询队伍 大中

10、华地区分公司， 1996 - 2000 年100%=299 个项目22212015118 35445175%85%行业情况电信行业分布公司种类金融机构消费品工业产品电信、电子和高科技医药其它 媒体在中国的六大国际电信设备厂商中国 4 大电信运营商中国公司（以国有企业为主）跨国政府麦肯锡公司在帮助大型企业完成由下至上的业务变革，并帮助企业大幅度提高运作效率和财务业绩的经验远远多与其他咨询公司CTE/010926/SH-Training(2000GB)6另外，还需要遵循高效合作的关键成功因素高效合作主要决策者全力支持项目目标，培养共识并执行战略与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通提供必要的财力和

11、人力资源向客户传授麦肯锡技能开放的气氛和随时讨论 / 解决与项目相关议题遵守建议的时间计划和时间限制明确的项目组织和方法提供数据库、基础设施和访谈合作伙伴CTE/010926/SH-Training(2000GB)7项目领导小组中国电信高层领导 ( 集团及本地网所在省公司 )分配资源审议项目成果审批建议方案支持实施由在中国电信内部年富力强，受人尊重的企业未来领导负责 BPR 项目潘望博张曦轲何杰明舒畅 (40 - 50%)本地网 1 ( 苏州 )市场财务IT运行计划 / 规划人力资源麦肯锡高级顾问团电信： Scott BeardsleyDieter DusedauRolando Balsind

12、e组织架构： 赵美荣流程再造： Martin Hirt Vinzenz SchwegmannIT ： Wayne Pietraszek中国电信 麦肯锡本地网 2 ( 昆明 )中国电信 麦肯锡项目协调小组总公司相关部门负责人本地网相关负责人共享电信专业知识提供最佳典范参与解决问题收集数据准备建议进行沟通指导实施提供专业支持必要时参与审议项目成果提供支持通过跨职能的项目小组参与，确保项目的最终效果王坚 沟通专家张小翎 信息研究分析专员徐虹 - 文件制图专家三名咨询顾问三名咨询顾问市场财务IT运行计划 / 规划一名麦肯锡全职高级项目经理麦肯锡将投入大量的资源 , 外加全球高级顾问团 , 来保证本项目

13、的成功CTE/010926/SH-Training(2000GB)8我们同客户开展工作的方式特征 原因非正式、互动式的工作方式联合的解决问题小组公开地获得所有可以得到的信息高层管理积极地参与、领导项目的工作广泛的技能转让重点更明确集思广益，及时提供反馈更有效率取双方之长将管理技能转交给客户项目小组成员避免收效甚微的重复性的工作强调项目的重要性决策和实施进程加快确保收到最大的效果和持久的改进通过对管理层提供正式的培训，协助实施帮助项目小组成员掌握重要的新技能，加快他们在公司内的发展CTE/010926/SH-Training(2000GB)9一个紧密协作的客户 / 麦肯锡工作团体客户将拥有所有答

14、案客观、严谨一个紧密协作的客户 / 麦肯锡工作团体客户将拥有所有答案客观、严谨强有力的客户人员和麦肯锡成员小组成员提供各部门的职能经验开放地、透明地、联合地解决问题客户人员将充分牢固地理解掌握项目建议通过对一些初步想法的讨论，充分地利用客户人员的时间、知识和经验严谨的，以事实为根据的解决问题方式找到创造性的、可行的方案实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和客户实际相脱节强有力的客户人员和麦肯锡成员小组成员提供各部门的职能经验开放地、透明地、联合地解决问题客户人员将充分牢固地理解掌握项目建议通过对一些初步想法的讨论，充分地利用客户人员的时间、知识和经验严谨的，以事实

15、为根据的解决问题方式找到创造性的、可行的方案实事求是的、注重结果的方法，既充分结合国外先进模式，又不与中国特色和客户实际相脱节这种联合工作方式的意义CTE/010926/SH-Training(2000GB)10是同客户管理人员共同找到答案协助制定解决问题的程序，确保其严格规范培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合模式、框架对比参照国际最佳模式确保实际的、以结果为导向的方向是同客户管理人员共同找到答案协助制定解决问题的程序，确保其严格规范培训小组成员，传递技能，提供必要的分析支持提供外部观点和一般经验，同时与内部特色相结合模式、框架对比参照国际最佳模式确保实际的、以结果为导向的方向否告诉答案在工作程序上替代客户的业务管理人员要求管理人员创造奇迹无视内部的知识和专家经验理论性的、以研究学习为导向的方法否告诉答案在工作程序上替代客户的业务管理人员要求管理人员创造奇迹无视内部的知识和专家经验理论性的、以研究学习为导向的方法麦肯锡的既定角色麦肯锡的既定角色CTE/010926/SH-Training(2000GB)11项目小组与高层管理的两种交流方式用来向全体指导委员会 / 高层管理人员汇报阶段性工作进展并对下一步工作达成共识大约每三、四周一次会议在正式文件的基础上进行，大约需耗时三 四小时用来