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1、企业人才战略与人力资源规划,像管理供应链一样管理人力资源,中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士 管理趋势咨询机构首席人力资源架构分析师 国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 时代光华/伯乐人才首席高级培训讲师 清华大学、浙江大学、上海交大客座教授 江苏电视台国际频道投资中国经济观察家节目主持人 曾成功为20多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问 在现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇,张嘉伟博士简介,第一讲 市场竞争下的稀缺之战-人才,1.人才的供应链建设导入与分析（专才稀缺、离职率高、职业经理人寿命短的根源分析）, 浙江
2、企业环境 浙江企业的发展 浙江企业管理的实质,开篇：企业生存能力分析,WTO及其对人力资源管理的可能影响,政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。,如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂家的第一选择是降价 100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证据：中国500家企业的调查,“国有企业不容易啊” 前总理朱镕基 首钢 白云制药 杨子冰箱 从明星到流星 中国的企业属螃蟹 一红就死！,成功是失败之母,浙江企业发展中的五个特定
3、阶段,文 化,战 略,管 理,运 作,机 会,经营规模,主导发展根本因素,0500万,5005000万,5000万5亿,5亿15亿,15亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,企业发展的五阶段理论,一辆车能跑多快由什么决定？,浙江企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行管理思想变革。,结论：,2.市场高端人才的全球化为何不能在企业“落地”,企业管理现状自评分析,专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等,分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作,第二讲 企业的远景和
4、目标战略,1.珠三角及浙江地区技工慌的反思？,过剩经济与短缺经济 “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” 无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅 劳工成本剧增，员工跳槽频繁 “叁千万自娱自乐”,中国经济与社会的现状,企业用人的现状分析,“硬环境”的挑战 “软环境”的挑战 当前企业人力资源工作中的弊端,中/日人力资源状况比较,中/美人力资
5、源状况比较,美国拥有： 全世界大学 本科生 1/2 硕士生 1/3 博士生 1/4 后资本主义时代的人才管理模式不适合目前中国企业,启 示,对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？ 答案-去看看,“软环境”的挑战,传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期”的迷失,2.百思买收购五星电器后快速关闭九家连锁商场的启示,在快速规模扩张和人才管理能力之间寻找平衡点 “就汤下面” -五星电器董事长汪健国,第三讲 企业人力资源战略,企业的管理目标分解如何与人才梯队建设的对接,目标管理与人才体系设计,任何目标都不会自动实现,案例分析：从石匠的故事看人才规划,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什
6、么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理对人才使用效果的区别,目标管理误区,目标管理的共性问题： 没有清晰地、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里。 目标空而大，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手。 目标变来变去，让人无所适从。,目标管理对人才使用的好处,目标统一，劲往一
7、处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,SMART原则,S明确具体的(Specific) M可衡量的(Measurable) A可接受的(Acceptable) R现实可行的(Realistic) 。 T有时间限制的(Timetable),设定目标的七个步骤,高效目标管理工具：,目标与行动计划表格的使用技巧,案例分析,请运用目标与行动计划表，根据SMART的原则设计你所在企业的目标工作计划,第四讲 岗位分析、职位描述是 人力资源供应链的-传送带,1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本,工作分析与工作设计研讨,关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点,关
8、于职务说明书,何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是 岗位档案！,职务说明书解决四个关键问题,工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链 中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。,绩效管理/考核,员工培训与开发,薪酬与激励,员工职业规划,规划与招聘的,职务说明书,职务说明书为以下工作提供依据,业务管理与流程系统,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性： 新兴行业传统行业 草创阶段成熟企业,（模糊、
9、粗浅） （具体、详尽）,职务说明书的编写原则,个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职责。 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。,第五讲 如何甄选人才,1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 4.提问的种类及举例,不同员工的不同招募途径,1、外招人才与内部提拔人才的比较 2、不同传媒的比较 3、不同层级的招募途径（研讨） 4、不同类型的招募途径（研讨）,规律,中小企业 大企业 高速成长企业 稳定企业 变革中企业 成熟企业 新兴行业 传统行业,外招 内提,不同招聘途径的选择,选才的作用及选才的方式,一、选才
10、如何为企业带来竞争优势,选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。,案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？ 公司
11、首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。,面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时
12、候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。,选才过程中部门的职责,人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1、人力资源部的职责 主要包括： 设计申请表格 组织面试 实施心理测验 取证，这只是某些关键职位的需
13、要 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 为经理提供适当的培训和咨询,2、其他部门的职责 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。,面试选才方式,自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用哪种招聘的方式，你将如何选择？ _,面试提问技巧的纠正,第六讲 如何使用好人才,1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制
14、3.善于发挥每人的优势 4.高效激励和奖惩机制 5.储备人才的继任计划,一、人才优化使用原则,常见用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人,二、如何善于发挥每人的优势,用恰当的人 因岗聘人 用人所长，,勤者授 功者授 能者授,爵， 权， 薪。,用人所愿，,用人所潜。,三、公正的考核评估机制,中、日、美的概念描述比较 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。,日本：由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为进行观察、记录、评价， 从而更好地培养、开发和使用员工。,高效激励和奖惩机制储备人才的继任计划,构建可持续人力
15、资源“流动”模型,现在 未来/晋升 A完全胜任 B尚需培养 C不可接受,构建可持续的人力资源“流动”模型,9种可能及情形： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？ 下一步去向？,启示：关于企业用人原则,企业用人原则并无绝对的对错， 依赖于企业的企业价值观、 企业文化、发展战略、 行业竞争格局。,第七讲 如何通过培训储备人才,1.认识企业培训的价值比评估效果更重要 2.企业培训常出现的问题 3.培训系统模型的建立与重点人才的培养,一、认识企业培训的价值,新形势下企业致胜的关键,培训与企业成长的关系,优质人力资源供应,招聘与培训-输血与造血,133 112,企业培训的深层意义,培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化,培训与人才 提高员工队伍的有效方法 发现人才的有效途径 吸引、凝聚人才的有效措施,GE公司,“克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程 初级：管理入职培训班（MDC） 中级：管理进阶培训班（BMC） 高级：后备精英
