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1、第十章 国际企业人力资源开发与管理,案例 TCL国际化的征途中万明坚“狂狷战法”惨遭落马 案例 微软李开复闪电跳槽事件 研究报告 跨国公司在华遭遇人才短缺 第一节 企业人力资源管理的内涵 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 第三节 海外经理人员的管理 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 第10章 视频案例,教学安排,课时安排 3-1,一、教学内容 第一节 企业人力资源管理的内涵 第二节 国际企业人力资源的开发与管理 第三节 海外经理人员的管理 第四节 国际企业人力资源的跨文化管理 二、教学目标 1了解企业人力资源管理的含义及特征，了解企业人力资源管理的职能，掌握企业人力资源管理内容 2把握
2、国际人力资源管理的特殊性，掌握国际企业的人力资源管理模式，国际企业人力资源管理内容及特点 3了解海外经理人员的素质要求，了解海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序 4了解跨文化对人力资源管理的重要影响，了解国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则,课时安排3-2,三、教学重点 1企业人力资源管理的职能 2企业人力资源管理内容 3国际人力资源管理的特殊性 4国际企业的人力资源管理模式 5国际企业人力资源管理内容及特点 6海外经理人员的素质要求 7海外经理人员的选拔标准、选拔方法与程序 8国际企业人力资源的跨文化管理应遵循的原则 四、教学难点 1企业人力资源管理的职能 2企业人力资源管理内容 3国
3、际企业的人力资源管理模式 4国际企业人力资源管理内容及特点 五、教学媒体 多媒体课件,课时安排3-3,六、教学方法 1讲述法 2小型阅读型案例 3大型阅读型案例 4观看视频案例（视时间决定） 七、学时安排,第一节 企业人力资源管理的内涵,一、企业人力资源管理的含义及特征 二、企业人力资源管理的职能 三、企业人力资源管理的发展演变 四、企业人力资源管理内容,第一节 企业人力资源管理的内涵,一、企业人力资源管理的含义及特征 所谓人力资源管理（Human Resource Management，HRM），是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调
4、整等一系列管理的过程。 人力资源管理作为组织的一项基本管理职能，在不同性质的组织中有着不同的内容、方式和方法，体现着不同的规律。 企业人力资源开发与管理：企业为提高劳动生产率、获取最大利润，而对人力资源进行获取、开发、使用和管理的一个过程。 由于企业目的的明确性，其人力资源开发与管理过程也是非常明确的，即最优配置和充分利用人力资源从而为企业创造更大的利益。,一、企业人力资源管理的含义及特征,人力资源是当今社会资源的一个组成部分，也是现代企业的核心资源之一。然而，现实中许多人并没有把企业人力资源放在应有的位置上，主要是因为没有深刻地认识企业人力资源所具有的如下两个特性： 一是人力资源是一种有价值
5、性的资源。所谓其价值性，是指在企业的生产经营过程中，人力资源能降低其生产成本或增加其收益的性质。 二是人力资源是一种稀缺性的资源。人力资源的稀缺性，是指对于企业生存发展对人力资源需求，人力资源供应的有限性。这主要有两个方面的表现：一种是市场上一些能够影响企业盈利的关键性人才供给不足；第二种是各个企业在人力资源开发与利用上的差异导致的人力资源相对稀缺性。,第一节 企业人力资源管理的内涵,二、企业人力资源管理的职能 人力资源管理的直接任务是为企业组织结构中的各个职位配备合适的人员，这是关系企业组织活动是否有效、组织目标是否能得到实现的重要前提。 （一）确定所需管理人员的数量和类型 （二）掌握可用的
6、管理人员资源状况 故事 三个抄写员 （三）选拔和配置管理人员 案例 彼得原理 故事 爱斯基摩结构 故事 缺点也是财富 故事 通用总裁的用人之道 （四）考评人力资源使用状况 案例 城砖上的人名 （五）通过教育和训练培育人力资源 案例 马甲袋里的诚信,第一节 企业人力资源管理的内涵,三、企业人力资源管理的发展演变 （一）企业人力资源管理在西方的发展 1、早期的人事管理活动阶段 在17世纪的工业革命以后二战以前 罗伯特欧文 泰勒 梅奥 2、人事管理阶段 第二次世界大战到70年代末 3、人力资源管理阶段 企业管理开始把对人的管理看作是一个有机的整体 人力资源管理的出现 （二）我国人力资源管理的发展,第
7、一节 企业人力资源管理的内涵,四、企业人力资源管理内容 （一）工作分析 （二）人力资源规划 （三）招聘与录用 案例 喜欢新员工 案例 态度是另一种能力 （四）员工培训与发展 （五）绩效考评 案例 擦亮自己的窗子 故事 一份早餐值万金 （六）报酬与福利 案例 有一种效率 案例 怎样给猎狗分骨头？ 案例 猎人与猎狗,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,一份对国际企业最高层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关。 一、国际人力资源管理的特殊性 二、国际企业的人力资源管理模式 三、国际企业人力资源管理内容及特点,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,一、国际
8、人力资源管理的特殊性 美国人力资源管理专家摩根（Morgan）：国际人力资源管理是在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合。反映了国际人力资源管理的复杂性和特殊性。 国际人力资源管理是国际企业招聘、分配和有效使用人力资源的过程。主要目标是为了满足企业全球化竞争的战略需要。 与一般人力资源管理相比，尽管在人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利管理以及劳资关系管理等内容方面类似，企业人力资源管理的几大任务基本相同，但是，国际人力资源管理所面临的许多因素与国内企业又很大差异，国际企业人力资源管理有其十分特殊性的一面。,一、国际人力资源管理的特殊性,国
9、际企业人力资源管理的特殊性 （一）国际人力资源管理涉及的内容复杂、繁多 （二）管理过程中需要一种广泛的国际视野 （三）驻外员工的个人生活成为国际人力资源管理的内容 （四）国际人力资源管理重点随人员结构变化而转移 （五）国际人力资源管理将面临更多的风险和外部影响,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,二、国际企业的人力资源管理模式 （一）民族中心模式 （二）多中心模式 （三）全球中心模式 （四）混合中心模式,二、国际企业的人力资源管理模式,（一）民族中心模式 民族中心模式是指所有主要的管理职能都由母公司所在国公民担任。这是企业跨国经营初期常常采用的人力资源管理模式。在民族中心模式下，国际企业只是
10、简单地把母公司使用的人力资源惯例和政策转移到海外子公司，由母公司派出的经理来管理海外子公司，同时公司总部则对子公司保持着严格的控制。这种人事政策常常采用的方法是，子公司的总经理或财务经理，以及与技术转移和反馈活动有关的主管部门经理等重要职位，由母公司的人担任。 民族中心模式的优点 民族中心模式的局限性,二、国际企业的人力资源管理模式,（二）多中心模式 多中心模式是指子公司基本上独立于母公司，子公司招募东道国当地人员来管理，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位的模式。 这种模式对于公司总部，使得具有类似文化背景的经理之间相互之间易于沟通，从而便于开展工作。然而，从长远来看，采用多中心模式的
11、国际企业，其经营管理活动较为分散，母公司对子公司的控制也较无力，甚至会成为独立的各个子公司的简单集合体。 这种模式对于子公司的优点 缺点,二、国际企业的人力资源管理模式,（三）全球中心模式 全球中心模式是指从全球经营需要出发实施人力资源管理战略，管理的目标要与总部和所有海外子公司组成的全球网络的战略目标相适应，且同时被应用于这个全球网络的任何一个组成部分，即国际企业的任何事务都由最适合于该工作的人选来管理，而不再管他是哪国人的模式。 全球中心模式的优点 全球中心模式的限制,二、国际企业的人力资源管理模式,（四）混合中心模式 混合中心模式是指海外子公司里中高级管理人员由国际企业的母国人和当地人共
12、同担任的模式。 在实践中，实行混合中心模式的国际企业，通常采取执行总裁，财务、技术、业务计划、生产方面的主管由国际企业的母国人员担任，这是因为这方面工作的重要性、程序性、工程性较强；而销售、劳动关系、公共关系等职能范围内的工作，则由当地人担任，因为这些工作易受当地文化和习惯的影响，而当地人由于了解当地文化、观念和信条，并且有广泛的社会联系和社会基础等，常常成为合适的人选。 实行混合中心模式，具体运行比较复杂，需要考虑很多因素。优点则是，这种模式一旦稳定下来，常常非常有利于国际企业的成熟与稳定。,二、国际企业的人力资源管理模式,此外，还有所谓的地区中心模式，即按地理因素在全球范围划分区域，区域内
13、各国子公司的人力资源模式是协调一致的，但区域间及各区同总部间的联系则是非常有限的。 在国际经营中，应该选择哪种模式进行国际人力资源管理，则要考虑诸多的因素。 其中重要的如东道国的政府政策和法规，东道国的管理、教育和技术的发展，技术以及产品的自然属性，组织的生命周期等等。但就一般情况来讲，海外子公司管理人员的国籍组合情况是与公司国际化程度是有关的。 案例 日本索尼跨入美国老板时代,第二节 国际企业人力资源的开发与管理,三、国际企业人力资源管理内容及特点 国际企业人力资源管理的内容在形式上与国内人力资源管理类似，但有自己的特点。 （一）员工招聘 案例 “很高兴回家” 案例 招聘的故事 （二）员工培
14、训与开发 案例 北电网络的培训之道 （三）员工绩效评价 案例 百事可乐国际公司的绩效评估 （四）员工薪酬与福利管理 案例 福利比高薪更有效,第三节 海外经理人员的管理,国际企业人力资源管理的重点，是建立一支具有国际经营能力的管理队伍，特别是驻外经理人员的建设对国际经营的成败关系重大。 对于被派往海外的驻外经理人员来说，在国外常常扮演着四重角色，即对公司总部来说是雇员、对母国来说又是一位处理国际关系的“大使”，对东道国子公司来说是高层管理者，而对东道国来说又是一个临时国民。海外经理人员角色的多重性，决定了其管理的复杂性。 一、海外经理人员的素质要求 二、海外经理人员的选拔 三、海外经理人员的培训
15、、调动及绩效考核,第三节 海外经理人员的管理,一、海外经理人员的素质要求 （一）管理能力和业务能力 （二）具备业务专长和单独进行决策的能力 （三）责任感和创造性 （四）较强的环境敏感性和适应性 具有较强的个人特质，也是挑选驻外经理人员时值得考虑的一个因素。如对赴外任职的兴趣、热情，对人的理解、宽容心，对自己的自信等等，都会对一个海外经理的工作产生重要影响。 启示 多加一盎司 启示 野田圣子的敬业心,第三节 海外经理人员的管理,二、海外经理人员的选拔 国际企业在海外经理的选拔上，常常处于两难的境地。 在实际当中，为了有效地挑选驻外经理，国际企业往往要根据公司的业务情况和海外环境的特点来挑选出合适
16、的经理人选。从发达工业国家配备海外主管的经验来看，其人员来源主要有三个方面： 一是挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得海外经营经验的本国公民； 二是经过东道国的分公司教育和培训，并取得经营经验的东道国的人才； 三是从第三国中选拔的跨国人才。,二、海外经理人员的选拔,（一）海外经理人员的选拔标准 一般而言首先应考虑的标准是，他们的道德、活动能力与专业知识和管理水平，其次是他们是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的教育基础、是否能适应不同文化和自然环境，以及他们是否具有各方面的成功经验与失败的教训；等等。 表10-2 美国70家国际企业海外经理人员的选拔标准 （二）海外经理人员的选拔方法与程序 国际企业招聘人才的方法很多，常见的如运用测试方法或面谈的方法进行。具体采用哪一种招聘方法是非常灵活的，可能因国际企
