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1、2020/11/30,1,商务谈判与沟通技巧 Business Negotiation & Communication Skill （教师版）,潘 黎 CEO，首席培训师 答疑信箱： 答疑电话: 13916630329,交大昂立 谈判专题培训,2,2020/11/30,培训目标,了解谈判的关键要素，不再试错 掌握最系统的谈判工具SNR 通过情景案例训练体会所学知识 学会分区域谈判管理和自我总结,3,2020/11/30,培训内容概要,国际谈判中的常见问题和关键要素 情景路线谈判SNR的原理和运用 国际判前、中、后期的经典情景下的SNR 及其运用 模拟案例训练 总结,4,2020/11/30,1
2、 常见谈判问题分析,5,2020/11/30,1.1 跨国谈判商机变危机,6,2020/11/30,1.2 常见的谈判问题和内外部压力,不熟悉对方的反应和习惯，沟而不通； 谈判过程无法控制，结果与预期差异很大； 对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下； 不知道如何才能有效影响对方的决策； 技巧都明白，临场用不上；只能随机应变； 发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。,7,2020/11/30,现场模拟：如何赢更多的钱？ 在座的听众中选出6位，每位手中握有随机抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3对黑桃3，那么
3、我们就可以共同到领奖处领取200元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？,8,2020/11/30,模拟启示1,谈判实力取决于什么？ 是什么因素在真正影响和控制谈判？ 怎样获得谈判过程中的优势？,9,2020/11/30,模拟启示2,谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。 谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识；而达成共识的难异程度也不同。 兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方案，但最优的方案不一定能够达成。 优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判者只会争取
4、利益而造成冲突。 只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间，关键看你是否能够找到。 难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。,10,2020/11/30,2 谈判的关键要素,CI（Common Interest，共同利益） CO（Common Opinion，共识） BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案) ZOPA (Zone of Possible Agreement，可能达成协议的空间）,11,2020/11/30,2.1 CI双方利益的交叉点,引导案例： 国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席,12,2
5、020/11/30,2.1 CI 双方利益的交叉点,为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？,我们没有换位思考 我们被立场所迷惑,13,2020/11/30,更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益,2.1 CI 双方利益的交叉点,预算不够,价值不高,还有更低价,试探一下,我不需要,价格太高！,14,2020/11/30,对方KP及其排序 实 1、质量 2、性能价格比 3、数量 虚 1、稳定性 2、配合速度 3、服务风险,我方KP及其排序 实 1、投入产出比 2、数量 3、服务内容 虚 1、付款风险 2、交期/时间
6、3、示范效应,真实利益和关键诉求点分析,15,2020/11/30,策略建议,谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有可能的利益交叉点； 只有首先想到对方的期望而不是自己目标的谈判者才是真正的高手； 客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！,16,2020/11/30,情景训练一：跨国采购商的关键诉求点,2008年3月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会，有企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定
7、一家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是： 除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于其他竞争对手。,17,2020/11/30,2.2 CO逐步达成共识,引导案例： 汽车销售代表的共识性营销方式； 中国入世谈判中的朱克会谈。,18,2020/11/30,2.2 CO逐步达成共识,CO控制较好,CO控制不好,19,2020/11/30,为什么谈判过程无法控制,没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。 没有进行议题评估，不清楚先后顺序。 不会
8、根据产品特性和对方需求设计共识点，不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。,20,2020/11/30,谈判流程及关键议题设定,流程及关键议题设定 CO1 CO2 CO3 CO4,21,2020/11/30,2.2 CO逐步达成共识,策略建议 提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。 根据产品和客户特点设计共识议题。 先易后难的展开各个谈判议题。 逐步锁定共识，不要反复，封闭式谈判。 谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。,22,2020/11/30,2.2 CO逐步达成共识,您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？ 初期接触第一印象独特良好 探询需求利益诉求重点、顾虑 逐步深入从易到难达成共识，锁定条
9、款 最终促成急迫感、让步吸引、鼓励签约,23,2020/11/30,情景训练二：寻找谈判鸿沟,联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议，解决一个问题： 除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你预估未来的谈判中在哪些问题上可以较难达成共识，即谈判鸿沟可能会出现在哪里。 利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组获胜！,24,2020/11/30,2.3 BATNA最佳替代方案,引导案例： 矿
10、主心目中的卖价究竟取决于什么？,25,2020/11/30,2.3 BATNA最佳替代方案,客户思维和步步推进的BATNA 客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？ 客户在与您初期接触时面对的BATNA？ 客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？ 客户在产生购买意愿时面对的BATNA？ 客户在成功签单之后面对的BATNA？,26,2020/11/30,通电话,给机会,不给,认同,不认同,想,不想,你,竞争者,最优方案,次优方案,买,不买,初期,中期,后期,27,2020/11/30,2.3 BATNA最佳替代方案,策略建议 随时想到：双方此刻还有什么选择 主动帮对方做比较，主动为对方提供
11、选择 优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更 善于提供创造性解决方案 不要带一条底线而要带着不同方案去谈判,案例：WalMart在中国的商业地产谈判,28,2020/11/30,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,引导案例：大型投资谈判的失败,29,2020/11/30,ZOPA双方保留价格之间的距离 保留价格（底线）是不能再让步的交易条件,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,真实支付能力,心理价格,共同利益大小,选择余地多少,相互需求强度,ZOPA取决于,30,2020/11/30,相互需求强度和谈判筹码,对方谈判筹码 实 1、订货量 2、交期 3、预算比例 4、BATNA 虚 1、信息数量及
12、准确 2、长期合作 3、服务风险,我方谈判筹码 实 1、质量 2、服务内容 3、价格折扣 4、BATNA 虚 1、信息数量及准确度 2、积极配合 3、付款风险,31,2020/11/30,2.4 ZOPA可能达成协议的空间,策略建议 扩大ZOPA的步骤： 探询并挤压对方底线 不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩） 技术支持，尽量为对方量身定做 发现对方的个人需求和特殊需求 从点到面扩大可达成协议的空间,32,2020/11/30,情景训练三： 寻找谈判筹码,谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给
13、客户很大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高而对质量又没有特别要求的客户。而且从形式上看竞争对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策天平似乎正在向竞争对手倾斜。 我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量以外的其他谈判筹码； 利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。,33,2020/11/30,2 谈判的关键要素,CI决定谈判是否成功 CO决定谈判的难易程度 BATNA决定谈判各方的判断决策 ZOPA 决定双方利益的实现程度,34,2020/11/30,谈判沟通的管理利器情景路线谈判与沟通SNR,35,2020/11/30
14、,3.1 SNR的关键要素,情景设定 Conditional Situation 可能立场 Possible Standpoints 概率路线 Probability Route 应对策略 Responding Strategies 转化路线 Changing Route 预期结果 Desired Results,CS,PS,PR,GDR,RS,BDR,CR,36,2020/11/30,典型谈判情景下的SNR,前期： 准备、破冰、探询、价值传递 中期： 讨价还价、达成共识 后期： 促成签约、应对抱怨（已讲）,37,2020/11/30,4 实战谈判前期的典型情景和价值 传递路线,38,2020
15、/11/30,前期破冰,价值传递,探询需求,39,2020/11/30,4.1 前期破冰,引导案例：3分钟介绍谈判系统软件,40,2020/11/30,打破谈判坚冰！,Interest一开始就要打中关键诉求点！ Concerts一开始就要打消对方顾虑 Emotion一开始就营造合适的氛围 破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时获得需要的氛围,41,2020/11/30,4.2 前期破冰,谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的 应对拒绝和破冰的情景下的SNR 主要条件：销售谈判、初期接触,42,2020/11/30,“冰封”的原因和对方的借口,情景练习： 客户拒绝的常见借口有哪些？ 这些借口背后有哪
16、些真实原因？,43,2020/11/30,破冰时应对的“No”,No Money 没预算,No Time 没时间,No Interesting 没兴趣,No Authority 没权限,No Trust 不信任,No Opportunity 没机会 （有竞争者）,No Need 不需要,客户说“NO”,44,2020/11/30,冰封和抗拒的真实原因,不熟悉缺乏信任 没有需求 已经有固定购买渠道 认识不足 支付能力不足 想货比三家 无法更改交易条件 本能拒绝,45,2020/11/30,破冰和消除客户抗拒的SNR,46,2020/11/30,4.3 准确探询需求的谈判模式,引导案例： 为什么Intel选择投资成都？ 国际买家如何判断你是国际化企业？,47,2020/11/30,提问循环探询技巧,开放式,选择式,封闭式,锁定,信息量大，压
