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1、邓 成 华,企业运营管理升级系列课程,平衡与中庸,企业运营管理的关键,炼沙成城 帅众成军,三个和尚没水吃、西游记、水浒英雄,企业是什么？,一个人能不能生产发电机、分工理论,企业管理的目标之一就是把平凡的人组织起来做出不平凡的事情,企业管理的三个核心,定规则 定目标 定分配,老总的任务之一,一个人干不来，需要大家合伙,姚明、刘翔、夫妻店、地摊,把珍珠穿成项链,定规则 定目标 定分配,企业管理的三个核心,夜明珠皇太子,协作共赢,成功企业管理的几个表现,游戏规则清楚，该干什么干什么； 讲求效益，精简干练； 以贡献为标准的激励方法； 不断采用新技术、新方法； 员工为了发展学习、改变、成长。,失败企业管
2、理的几个表现,分工不清，责任混乱，每个人都不知道该干什么； 没有游戏规则，个人意愿高于企业发展； 工作目标不明确，象没头的苍蝇； 彼此协作不好，推诿扯皮，推卸责任 分配不合理，怨声载道。,定规则,组织结构 业务流程 岗位职责,学习性组织、执行力的前提,定规则-组织结构的设计,定规则-组织结构的设计,1、公司治理结构 2、公司管理结构 3、公司运行结构,组织结 构的三 个层面,不是水浒的宋江,也不是西游记的师傅,更不是学校的老师,定规则-组织结构的设计,公司 治理 结构,股东大会,董事会,董事长,投资决策 发展方向 经营策略,联想以什么样的价格收购IBM的部门,定规则-组织结构的设计,公司 管理
3、 结构,总经理办公会,总经理,副总经理,日常管理 组织管理 工作安排,收购的过程,定规则-组织结构的设计,公司 运行 结构,部门,部门负责人,基层岗位,基层管理 职能工作 具体执行,财务核算、人员整合、市场整合,定规则组织结构设计,产品开发出来卖不出去的责任 什么叫全员质量管理 什么叫全员设备管理,分工的原则和原理、什么叫分工明确,董事会,总经理,生产运行总监,技术研发部,财务总监,设备动力部,安全环保部,质检化验中心,生产运行二部,财务资产部,市场总监,生产运行一部,审计部,法务部,人事行政部,采购调运部,陕西*,四川*,湖南*,新疆*,吉林*,*建设,总经理助理,副总工程师,董事会秘书,股
4、东大会,监事会,副总经理,江苏市场部,子公司市场副总,定规则组织结构设计,扁平化、高效化,岗位是最基本的组织责任单元，承担一定的责任，这责任有可能是一项工作，也可能是多项工作的组合；,何谓岗位打字员、市场部经理、焊工,不是一个人，也不是一项工作,定规则岗位设计,业务量饱满性原则 制约性原则-生产的和质量检查的、制定计划的和执行计划的 专业性原则精密逻辑型和激情创意型 相近组合原则相近的工作由一个岗位承担,岗位工作配置的原则,定规则岗位设计,定规则-业务流程,怎样把各个工作穿起来交货期的保证、成本的降低,基于职能的组织运作,基于流程的组织运作,以职能的专业化导向 公司条件 公司成本 自我专业,以
5、结果的需求为导向 交货期 可接受成本 客户要求,订单流程关注别人的需要，5天交货期，技术用三天,经营计划制定流程,步骤,1,分管经营副总（C）,总经理办公会（D）,开始,2,3,4,各子、分公司总结去年生产 经营情况，制定下年度计划,各子、分公司( A),经营管理部（B）,子、分公司领导签字确认,审核,通过,不通过,汇总情况、分析问题 及解决问题措施,进一步确定下一年经营 管理计划，部长签字确认,审批,不通过,5,6,下达经营目标,各分子公司修 正下年度计划,生产,销售,物流 （采购）,技术,订单,新产品开发,发货,客 户 需 求,业务职能与业务流程之间的关系,卷烟配送流程优化之前,流程好坏,
6、关键绩效指标定义流程优化之前,存在的问题,企业绩效 车辆利用效率低 送烟差错率高 送烟及时性差 客户满意度低,员工绩效 职位承担了不合适的绩效指标 同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿 绩效考核的结果存在很大的争议,卷烟配送流程优化之后,关键绩效指标定义流程优化之后,达成的效果,企业绩效 车辆效率显著提高 送烟差错率减少 送烟及时性问题得到很好的缓解 客户满意度提高 工作效率提高,员工绩效 绩效指标明确，由恰当的职位承担 避免了绩效考核的结果的争议,基本资料,（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门； （4）岗位等级；（6）下级岗位；（7）定员人数；,工作职责,目
7、标责任 工作内容 工作权限 工作条件 工作关系 工作运用设备,定规则职责分工与岗位说明书,路径,例子：曹操，把盖衣的侍卫杀了如何评价,任职资格,学历要求 知识与技能 工作经验与阅历 个性特征 性别、年龄特征,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 工作时间特征 工作的均衡性,定规则职责分工与岗位说明书,定目标,目标制定 目标分解 目标考核,定目标-目标管理与绩效考核,木偶与战士的差别,加西亚的信,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得杜拉克,冲锋号吹起后的冲锋速度,目标管理，(MBO, Management by Objective)被公认
8、为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我管理目标管理与行政管理。,目标管理的概念,原来的行政管理图片,上下都得到解放；霍桑实验、黑猩猩试验,经理最烦恼的事情是什么为什么目标管理,需要深入到每一个具体事务中去，时间总不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策，事事请示； 很多事情没有负责人，出了问题不知道该找谁； 员工工作主动性不高，等活，安
9、排一件干一件； 自己对工作不满意时也没办法说，大家看法不一样；,员工最烦恼的问题是什么,没有明示和导引，不知道他们的工作做得好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 缺乏标准，工作虽然自己感觉完成很好，但领导不认可； 不知道上司对自己工作满不满意，也不知道如何让他满意； 被管得过细，喘不过气；,目标管理的结果,确定每个人的目标与分工，避免和减少逃避责任的空间产品销售不好的原因市场、服务、信息 让每个人的收入和工作业绩挂起钩来，让每个人以为自己做事的激情开展工作 通过考核发现人才、塑造公平环境海尔、中信,三个 主要 的目 的,何谓绩效目标,利润 销售额 成本 一次合格率 客户满意度 工商注册 会
10、议室管理 不迟到 沟通能力 拜访客户着装 遵守设备操作规范 传递信息表单,哪个是目标，哪个不是目标,战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略定位,管理结构 与流程,管理网 络与规制,企业的运营体系,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效目标,市场,产品,服务,xx战略目标,按职位分解,管理结构的重要性,业绩不好时谁的问题,按空间分解,年度,季度,月度,公司年度 计划,部门年度计划,部门月工作 项目,公司季度 目标,部门季度目标,公司月工作 项目,岗位季度 目标,岗位月工作 项目,按时间分解,工作目标的制定与分解,管理结构岗位责任,院级事务 决策权限,
11、部门级事务 决策权限,岗位级事务 决策权限,院级专项事务 决策权限,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,公司发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,工作流程,案例演示,以下是某公司总经理2003年经营目标： 增加20%销售额； 降低10%成本； 产品一次合格率提高5%；,财务经理 生产经理 销售经理 质量经理,成本核算 原料采购 技术工艺 质量检查 生产工人 车间主任 。,绩效管理功能图,目标的执行绩效考核,目标的执行绩效考核方法,组织开展管理部,信息提交各个部门,批准确认公司领导,一般目标考核存在的问题,形式主义，和企业的发展不挂钩，无法
12、起到激励效果设备利用率； 目标不匹配，南辕北辙市场占有率与利润率； 不切合实际，照搬照抄，不伦不类学习海尔； 纠缠于细枝末节，抓不住企业发展的关键索尼创新的要求与成本的考核； 考核没有标准，成为公说公有理、婆说婆有理领导的意见。,如何做的,华为狼文化的基础,定分配薪酬与激励设计,论资排辈武馆和寺庙,按能力-大学教授,按地位基督教徒,按贡献市场化企业,不 怕 多 少 怕 不 公,人生大势的五个因素：一命、二运、三风水、四积德、五读书,定分配贡献（岗位价值）,定分配贡献（目标考核）,指 标,权 重,资料来源,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门,职 务,事业部总经理,XX
13、X,系统集成事业部,2000年X月X日,3.85,财务部,财务部,市场部,财务部,市场部,销售收入 （万元）,利润率,客户满意度,市场占有率,大客户收入比例 （500万元以上）,500,43%,90%,20%,70%,60%,10%,10%,15%,5%,650,44%,90%,18%,68%,4.5,3.2,3,2.6,2.75,定分配贡献（特别创造）,一项新的技术 一个重要的客户 一个成本降低方法 一项新的工艺,岗位 之外 的特 殊业 绩,薪酬要素,技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效,年龄 工龄,员工对企业的价值 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）,核心人才战
14、略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,一般的工资结构,激励方式（以基层单位负责人为主）由于考核不到位，存在大锅饭现象，薪酬兑现的激励效果不明显（在目标管理中解决）； 而且员工工资上涨渠道单一，只能依靠职位的上升，而且各级人员的薪酬浮动空间小，与个人的努力成果匹配不足； 固定发放的比重过大，导致激励效果不足。,薪酬体系中经常出现的问题,以考核为基础的激励方法,低,低,中,高,中,高,业绩能力,品质态度,一级员工 薪酬激励，并列入后备人员开发计划,二级员工 薪酬激励,二级员工 薪酬激励,三级员工 改善绩效，制订培训计划,三级员工 维持现有绩效,三级员工 维持现有绩效,三级员工 改善绩效，制订培训计划,四级员工 制定绩效改善计划，在岗培训,五级员工 制定绩效改善计划，脱岗培训,A成绩,B成绩,一级员工：10%优岗 二级员工：15%优岗 三级员工：55%上岗 四级员工：10%试岗 五级员工：10%待岗,改变是为了更美好！,
