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1、第2章 企业战略和运作策略,2,本章内容,第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析,3,第一节 现代企业所处的环境,一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短,4,5,6,7,二、大公司的合并和跨国公司的发展,大公司合并案例 2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收购 2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司 2002惠普康柏合并 跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%,8,在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个
2、。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大,9,三、基于时间的竞争,决定制造业竞争力的五大要素： 价格 质量 品种 服务 时间,10,三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。 以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道
3、理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。,11,基于时间的竞争 减少加工时间 缩短新产品的开发时间 重组企业内部资源 充分利用企业外部资源,12,四、先进制造技术的发展,先进制造技术advanced manufacturing technology, AMT 先进制造技术的构成 硬件组成 软件组成,13,1、硬件组成 核心部分：计算机辅助制造 数控机床 计算机数控 直接数控 工业机器人 自动导向车 ,14,2、软件组成 计算机辅助设计 计算机辅助工程 计算机辅助工艺编制 物料需求计划 制造资源计划 企业资源计划 ,15,3、AMT的集成
4、系统 三个层次上的集成系统 加工或制造单元 柔性制造系统 计算机集成制造系统,16,第二节 企业战略和战略管理,战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。 战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划” 。,17,一、企业战略,Do the thing right 如何做好一件事，职能管理 Do the right thing 做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理,18,战略管理的目的,提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展,19,企业战略的三个层次,20,二、战略管理过程,21,外部环境分析的目的,在于确定有限的使
5、企业受益的机会以及企业需要回避的风险 有限不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素,三、企业外部环境分析,22,一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境企业外部微观环境,23,（一）宏观环境 、政治法律因素 国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。 对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要,24,、政治法律因素 政局的稳定情况 政府政策以及政策的稳定性和连续性 法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。 法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求,25,、
6、经济因素 经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力 宏观经济的总体状况 产业集群的存在 外国的经济政策 国际上的经济政治联盟,26,、技术因素 引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网 与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机） 对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？,27,、社会因素 社会文化习俗 社会道德观念 社会公众的价值观 职员的工作态度 人口统计特征 环境因素,28,波特的五种竞争力模型,（二）行业环境与竞争环境,29,五种力量分析的改进,改进 -考虑互补企业的影响 -更多地考虑政府管制的影响,30,四、内部分析
7、,产业组织理论 企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的,31,资源基础理论： 企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力,32,企业内部环境 企业能够加以控制的因素,33,企业内部分析的目的,掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。,34,价值链分析法,企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源 两大类
8、活动： 基本活动 支持性活动,35,一条典型的制造企业价值链,支持性 活动,基础性活动,技术开发,人力资源管理,企业基础管理工作,采购,研究 开发,采购 供应,生产 运作,市场 & 销售,服务,MARGIN,MARGIN,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产 运作,热处理,机械 加工,组装调试,质量检验,价值链系统,上游价值链,企业自身价值链,下游价值链,企业内部从事 的活动、 成本和利润,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,39,五、战略
9、选择,40,（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略 集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略 收缩战略,41,（二）经营战略 波特的三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略,42,快速响应战略 基于时间竞争的产物 响应的两层含义 生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化 能够可靠的按照计划交货,43,第三节生产运作策略,生产运作的总体战略 产品或服务的选择、开发和设计策略 生产运作系统的设计策略,44,一、生产运作的总体战略,自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略,45,二、产品或服务的选择、开发和设计策略,（一）产品或服务的选择策略 市场
10、选择需要考虑的因素 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力的联系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差异,46,（二）产品或服务的开发和设计策略 跟随者领导者 自己设计外包 花钱买技术或专利 基础研究应用研究,47,三、生产运作系统的设计策略,（一）选址 物流成本 企业发展 目标客户 ,48,（二）设施布置 制造业 流水线布置大量大批生产 按功能布置多品种小批量生产 固定位置布置工件不适合移动 生产单元布置 ,49,（三）岗位设计 制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系,50,岗位设计的指导思想和方案 细致分工 粗略分工 人机分工关系,51,（四）工作考核和报酬 计时付薪 按贡献付薪：计件、承包,52,课后案例分析,补充知识 国际分工的两大战略模式 哑铃式 橄榄式,53,微笑曲线 smile curve,54,武藏曲线,2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线真正最丰厚的利润源正是在“制造”上,
